Определение стратегии организации

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потом, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея чёткого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Данными факторами являются следующие.

Внешние факторы:

- размах деятельности организации и степень разнообразия производимый продукции, диверсифицированность организации;

- общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

- структура и направленность деятельности организации за последний период;

- возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

- отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

- цели организации;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку даёт наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем состояние её отдельной части. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Менеджерам при его проведении приходится фокусировать своё внимание на отдельных стратегиях путём их выделения.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля продукции является основой стратегического планирования.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном макроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часть СЕБ отличаются от производственных единиц. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые организации могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночный сегмент.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка и её рост, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объёмов, норм приведения к единой базе, временных интервалов. Тщательный учёт всех названных факторов фиксации размеров матриц имеет важное значение для качественного проведения анализа портфеля продукции.

4. Сбор и анализ данных проводится по многим направлениям:

- привлекательность отрасли с позиции наличия в ней позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска;

- конкурентная позиция организации в отрасли, а также общая конкурентная позиция организации, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

- возможности и угрозу организации, которые оцениваются применительно к организации, а не по отношению к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у организации потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля продукции организации, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведёт ли переход портфеля продукции к достижению организацией стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценивать общее состояние предсказываемого портфеля продукции. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции (рис. 25.):

	Низкая
		Высокая		Доля рынка или объём продаж		Низкая

Рис. 25. Матрица Бостонской консультационной группы:

стратегии, инвестиции, жизненный цикл продукта

- включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

- порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

- имеется ли достаточное количество «дойных коров» для того, чтобы выращивать «звёзды» и финансировать «вопросительные знаки»;

- даёт ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

- сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

- много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости нового портфеля продукции.

6. Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрица анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения.

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учётом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста организации.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему стремится организация.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии организации.

Финансовые ресурсы организации также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Классификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития организации. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии организации. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии организации. Бывают ситуации, когда организация настолько зависит от поставщиков или покупателей её продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии организации, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёте при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счёте подчинена одному, приведёт ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведёт ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трём направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.