Типы организаций по взаимодействию подразделений

Департаментизация

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной. Дело в том, что управленческие возможности, особенно в о6ласти координации при проведении специализации отдельных работ, в организации ограничены, что в свою очередь ограничивает размеры организации. Разрешить это возможно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей вместе, т. е. осуществлять их определенное организационное обособление.

Этот процесс организационного обособления называется департаментизацией и отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы. Существует много подходов в группировании специализированных работ в организациях, объединенных термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»).

Все существующие в природе подходы к департаментизации или ее типы различаются тем, ориентируются ли они по преимуществу на группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев. Таким образом, используя два критерия, формирующих тот или иной тип департаментизации, можно построить матрицу с четырьмя возможными комбинациями этих критериев (рис.27.).

Рис. 27. Типы департаментизации,

выделяемые на основе критериев ресурса и результата

На этом обычно основывается группирование работ в современных организациях на каждом уровне ниже высшего руководителя. Соответственно ранг критерия или его доминирование (одного критерия над другим) определяется близостью уровня, на котором он применяется, к высшему руководству. Если, например, второй сверху уровень в организации спроектирован по функциональному признаку, это помещает критерий ресурсов выше критерия результата, и наоборот. Изменения во внешней среде часто требуют перестановки критериев (например, при ориентации на продукт или потребителя) или их одновременного усиления (матричный подход). Таким образом, переход от квадранта 1 к квадрантам 2 и 3, а затем к квадранту 4 увеличивает размерность организационной системы с точки зрения использования двух или более критериев.

Из рис. 27 видно, что в квадранте располагаются типы департаментизации, у которых при группировании работ нет ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Рис.28. Линейное деление или группирование студентов на курсе

в университете по численности

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Рис. 29. Функциональная департаментизация

(на примере небольшого машиностроительного завода)

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т. е. вокруг типа производства, и по mexнологии (механизация, автоматизация и роботизация), т. е. вокруг типа оборудования. В обоих случаях работы группируются с точки зрения их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидноcтeй и основанных на ней структур организации связано с теми явными преимуществами, которые данный подход имеет. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитии функциональной специализации. Последнее в свою очередь экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалификационно обслуживать любую другую часть организации в отношении специализирующейся функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектировании организации, т.е. усиление группирования работ вокруг результата и соответствующее ослабление ресурсного критерия. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом, т.е. работа группируется вокруг схожего результата, отражая, кроме того, разницу (деление) в типах результата. Поэтому развитие продуктовой департаментизациив проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовыхдиверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т. д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географическихи отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные отделения крупной компании). В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления данный тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью ресурсного подхода является наличие относительно автономных частей в организации, создаваемых вокруг продукта, программы или проекта, потребителя или рынка. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации (рис.30.).

(на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидным невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. Тогда в производственном звене выделяются автономные участки, связанные технологически с разными продуктами. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остаетсяминимальное количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся вокруг деятельности, носящей стратегический характер.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникавших при ресурсном подходе. Так, удалось разорвать заколдованный круг текучки в работе руководства путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало, перенесение ответственности за прибыль на уровень продукта, что несомненно высвобождало время у главного руководителя для обдумывания и решения стратегических задач. Рост организации увязывается с диверсификацией — производством все новой и новой продукции, что облегчает ее адаптацию к изменениям внешней среды. Другим важным преимуществом департаментизации по проекту является значительный сдвиг внимания в работе к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Концентрация усилий вокруг конечного результата не может не повлиять наего качественные характеристики в положительном направлении, а это верный путь к увеличению прибыли. Развитие функциональной иерархии (разделёние на небольшое количество центральных функциональных служб и функциональное обслуживание в рамках продукта) улучшает координацию функционального обслуживания в целом. Перенос центра тяжести в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за него подразделения, сплачивает людей в нем. Повышение ответственности руководителя продукта способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом растет эффективность в рамках продуктовой организации. Появление большого числа управленцев с общими обязанностями уводит «эффект бутылочного горла» вниз и ослабляет его негативное действие.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Так, вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие функциональной иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, в том числе и с общей подготовкой, и неэффективному использованию ресурсов. Растут расходы по содержанию дополнительных служб и снижается общая эффективность. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют контроль сверху и межпродуктовую карьеру работников. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, растет стресс в работе.