Матричные организации

В известной мере недостатки дивизиональной структуры удалось на практике разрешить в связи с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Дело в том, что матричная структура просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены в электронной промышленности и в отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции необходимо было создать такую организационную структуру, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объёмом информации и принятых решений, чем в существовавших до неё организационных системах. Необходимо было создать больше коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, однако они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы (рис. 33.).

Рис. 33. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы

по разработке новой продукции

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и определять полученную продукцию, определять всё, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приёма на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Признаётся, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Наиболее передовой опыт в этой области имеется в рамках комплексных производственных бригад на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, включая размещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и продажу автомобиля конкретному потребителю. Все расчёты с поставщиками и заводом бригада ведёт из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и других групп как важного элемента матричной организации на практике редко связано с помещением этих групп в структурные схемы организации, как это показано на рис. 32. В силу временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. При этом важно следующее. Первое – необходимо принять решение в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность этой группы. Группе обычно даётся право планировать и реализовывать свои действия. Это существенным образом уменьшает возможность вмешательства в её деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Второе – групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающиеся» линии функционального и линейного руководства.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп перевешивают их преимущества.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом появляются две формальные схемы структуры в матричной организации (рис. 34.).

Рис. 34. Принципиальная схема матричной организации

Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создаёт ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 5.).

Таблица 5. Проблемы, возникающие в матричных организациях,

причины и пути их устранения

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации – функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты возможны и в матричной схеме, и это не является неожиданным. Поэтому разрабатываются планы и меры для их разрешения. Арбитром в конфликтах между членами организации выступает высшее руководство. Проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов. Функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. Что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, чётко разделяется между указанными частями матричной организации. Общеорганизационное планирование нацелено на минимизацию неопределённости в деятельности матричных ячеек.