Подчиненные

Коллеги и подчиненные также предпочитают какой-то определенный стиль руководства. На их выбор влияют, по меньшей мере, четыре фактора.

Их ожидания. Во многих ситуациях довольно очевидно, что ждут подчиненные - чтобы им “приказали” или “попросили”. Эти ожидания могут базироваться на обычном стиле управления данного менеджера или опыте работы с предыдущим управленцем. Поэтому эти ожидания на период адаптации нового менеджера (или при его попытках реорганизовать работу группы) могут снизить качество и эффективность труда: например, если группа привыкла, что задания раздаются каждому работнику и проверяются лично руководителем, то все будут в недоумении или даже недовольны, если их попросят организовывать и контролировать свою работу самим.

Интерес к заданию или ситуации. Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные не захотят тратить энергию и время на переход к сотрудничающему стилю. Они предпочтут регламентированный подход и авторитарного руководителя. Аналогично, если подчиненные поймут, что они мало могут повлиять на результат, то они не захотят связываться. Сотрудничающий и консультативный стили не подходят для “мышиных” проблем.

Терпимость к неопределенности. Как и руководители, подчиненные могут соглашаться на поиск и нести определенную ответственность за работу. Чем больше неопределенность и меньше безопасность, тем больше желания у подчиненных получить указания или выполнить приказ. Мудрый руководитель постепенно приучает своих сотрудников к ответственности.

Прошлый опыт коллектива. Наши ожидания формируют наш опыт. Если прошлый опыт открытого, сотрудничающего подхода был успешным, то мы больше расположены принять участие в следующем. Если коллектив должен работать вместе, его члены должны уважать друг друга и принимать различие позиций и взглядов. При работе с новыми группами лучше начинать, используя директивный стиль.

Вывод: важно, чтобы обе стороны: и руководитель, и подчиненные - ожидали друг от друга чего-то реального. Если бы можно было записать эти ожидания, то это выглядело бы так: “Я предполагаю, что Вы... “, и “Я, в свою очередь...” Это своего рода контракт. Анализ системы взаимных ожиданий помогает руководителю прояснить некоторые вопросы:

- кто принимает на себя ответственность,

- кто получает выгоду,

- имеет ли группа или отдельные ее представители право отказаться выполнить задание,

- означает ли сотрудничество, что группа принимает решения или только предлагает варианты.