Управління професійним навчанням персоналу організації

Для створення дієвої системи розвитку персоналу організації і здійснення ефективного процесу управління нею у першу чергу слід визначитись з основними її складовими елементами.

По-перше, необхідно структурно закріпити в організації функцію професійного розвитку персоналу; по-друге, створити необхідне інформаційне і документаційне (методичне) забезпечення процесу управління професійним розвитком; по-третє, розробити відповідні технології здійснення процесу управління професійним розвитком на ґрунті сучасних методів роботи з персоналом.

Ключовим етапом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій галузі. Практично мова йде про з'ясування невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу кадрів, самого співробітника і його керівника. Кожна з сторін має своє бачення цієї проблеми (Рис. 15).

Рис.15. Визначення потреб професійного розвитку співробітників організації

Традиційними методами визначення і реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація, підготовка індивідуального плану розвитку, тестування. Вибираючи методи визначення потреб співробітників організації у професійному розвитку бажано розділити їх на методи за допомогою яких можна з'ясувати потреби організації у підвищенні кваліфікації її персоналу (професійне навчання) і потреби організації у розвитку кар'єри її співробітників.

Процес управління професійним навчанням повинен складатись з ряду послідовних етапів (Рис. 16).

З'ясування потреб організації у професійному навчання її співробітників здійснюється на практиці досить складно, оскільки для цього не існує майже ніяких об'єктивних критеріїв. Тому визначити кількісно потребу у підвищенні професійної кваліфікації досить часто повністю не вдається. Іноді буває занадто пізно починати заходи щодо підвищення кваліфікації після того, як уже виникли порушення виробничої діяльності, що найчастіше проявляються у високій плинності кадрів, збільшенні витрат і зниженні якості продукції.

Рис 16. Процес управління професійним навчанням співробітників організації

З'ясування потреб можна проводити за допомогою таких суб'єктивних методів, як опитування керівників, співробітників або експертів, аналіз діяльності і виробничих показників або оцінка роботи співробітників. Гарно зарекомендувало себе проведення обліку і характеристика не окремих робочих місць, а діяльності всіх співробітників однієї виробничої сфери або одного відділу.

Вихідними запитаннями для створення спеціальних анкет або листів опитування, за допомогою яких співробітники відділу кадрів і керівники структурних підрозділів зможуть з, ясувати потреби у підвищенні кваліфікації персоналу організації можуть бути такі:

1. Які знання необхідні для здійснення процесу економічної перебудови і для досягнення цілей підприємства?

Знання з трудового законодавства

Знання з економічного, податкового законодавства

Знання з торгового та договірного (комерційного) права

Знання з організації виробництва і діловодства

Знання з маркетингу, збуту, реклами, паблик рілейшнз, техніки збуту

Знання з фінансового менеджменту і аналізу господарської діяльності

Знання з менеджменту підприємством в умовах ринку, стратегії менеджменту

Знання з використання сучасної техніки комунікації, інформації і оргтехніки

Знання сучасних методів і технології виробництва

Знання з менеджменту персоналу

2. У якому обсязі ці знання вже є в організації?

3. Якій кількості і кому зі співробітників необхідно підвищити свою кваліфікацію і яку саме?

На підставі проведених опитувань керівники структурних підрозділів можуть складати відповідні заявки на професійне навчання (Рис.17).

Наступним етапом є визначення бюджету професійного навчання. Основним фактором тут є фінансовий стан підприємства. Розраховуючи бюджет професійного навчання необхідно враховувати всі компоненти витрат. Досить часто організації підраховують тільки прямі витрати. Тільки наявність повної інформації щодо витрат на професійне навчання дасть змогу прийняти оптимальне рішення щодо методів навчання.

Рис.17. Форма заявки на професійне навчання для структурних підрозділів організації

Після проведення аналізу потреб у професійному навчанні відділу кадрів слід з'ясувати і сформулювати цілі кожної програми навчання.

На сучасному етапі функціонування організацій найбільш реальними цілями професійного навчання можуть бути:

1. Забезпечити конкурентноздатність підприємства шляхом збереження високої продуктивності праці співробітників

2. Зберегти і розвинути у співробітників здатність до навчання і до оцінки гнучкості і здатність до передачі і прийому нових знань

3. Мати в розпорядженні підприємства технічне і організаційне ноу-хау

4. Підготувати співробітників до нових завдань

5. Мати потенціал досвідчених і кваліфікованих співробітників, на яких можна спиратись у межах планування і стимулювання кадрів

6. Забезпечити кваліфіковане поповнення на всіх рівнях підприємства

7. Покращити мотивацію співробітників шляхом співробітництва і надання прав на участь у здійсненні діяльності підприємства, полегшити їм можливість самоідентифікації за своїми обов'язками і підприємства в цілому

8. Зменшити витрати на пошук кадрів на ринку робочої сили

9. Заохочувати творчість, ангажованість, почуття відповідальності і ініціативність для того, щоб таким чином збільшити ступінь задоволення роботою

10. Ознайомити нових співробітників з виробничими завданнями і процесами

Оцінка ефективності програм навчання є центральним моментом управління фаховим навчанням. Усе частіше витрати на фахове навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці капіталовкладення повинні принести віддачу у вигляді підвищення ефективності діяльності організації (більш повної реалізації її цілей).

Оцінити ефективність кожної окремої програми, досить складно, оскільки далеко не завжди вдається визначити її вплив на кінцеві результати діяльності всієї організації. У такому випадку ефективність може оцінюватися по ступені досягнення цілей, що стояли перед програмою.

Деякі програми навчання створюються не для розробки конкретних фахових навичок, а для формування певного типу мислення і поведінки (характерно для програм, направленних на фаховий розвиток персоналу, наприклад молодих співробітників організації). Ефективність такої програми досить складно виміряти, оскільки її результати розраховані на довгостроковий період і пов'язані з поведінкою і свідомістю людей, що не піддаються точній оцінці. У подібних випадках можна використовувати непрямі методи:

тести, проведені до і після навчання які показують наскільки збільшилися знання тих що навчаються;

спостереження за поведінкою співробітників, які пройшли навчання, на робочому місці;

спостереження за реакцією тих, що навчаються;

оцінка ефективності програми тими хто навчається в ході відкритого обговорення або за допомогою анкетування.

У будь-якому випадку критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до відома тих що навчаються. Після завершення навчання і проведення його оцінки результати повідомляються у відділ людських ресурсів, керівникам співробітників, що навчалися, і самим співробітникам, а також використовуються при подальшому плануванні фахового навчання. Дуже корисним є проведення повторної оцінки ефективності навчання шляхом аналізу змін у результатах роботи співробітників через певний період часу (півроку або рік), що дає можливість оцінити довгостроковий ефект програми.

Визначивши потреби у фаховому навчанні, отримавши у своє розпорядження бюджет, знаючи критерії оцінки ефективності і будучи знайомим із різноманітними методами навчанні, відділ кадрів може приступити до підготовки самих програм. Розробка програми припускає визначення її змісту і вибір методів фахового навчання. Зміст програми визначається, у першу чергу, цілями, які відображують потреби у фаховому навчанні організації. При визначенні змісту програми також необхідно враховувати характеристики тих хто буде навчатись.

При виборі методів навчання організація повинна, насамперед, керуватися ефективністю їхнього впливу на конкретну групу слухачів і при цьому необхідно враховувати принципи навчання дорослих людей:

1. Актуальність. Те, про що говориться під час навчання, повинно мати відношення з фахового або приватного життя того хто навчається. Дорослі погано сприймають абстрактні теми.

2. Участь. Ті хто навчаються повинні активно брати участь у навчальному процесі і безпосередньо використовувати нові знання і навички вже в ході навчання.

3. Повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті і перетворює придбані навички в звичку.

4. Зворотній зв'язок. Тим хто навчається потрібно постійно надавати інформацію про те, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скорегувати свою поведінку для досягнення більш високих, результатів.

У зворотньому зв'язку дорослі цінують не стільки абсолютну оцінку, скільки можливість зробити пропозиції щодо вдосконалення, " бути почутими".

Як показують дослідження, успіх програми фахового навчання на 80% залежить від її підготовки і на 20% від бажання і здібностей тих, хто навчається. Навчання буде в однаковій мірі неефективним у випадку відношення до нього як до”канікул” або як до " покарання". Тому відділ кадрів повинен приділяти особливу увагу створенню відповідного ставлення до навчання, що планується. Такі чинники можуть мотивувати співробітників на активну участь у програмі фахового навчання:

прагнення зберегти роботу, залишитися в займаній посаді,

бажання одержати підвищення або зайняти нову посаду;

зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

інтерес до самого процесу придбання нових знань і

навичок;

бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.

Розуміння того, як фахове навчання може зацікавити співробітника, дозволяє відповідним чином піднести йому інформацію про майбутню програму. У даному випадку вирішальну роль повинен зіграти керівник підрозділу, у якому працює співробітник, який відправляється на навчання. Як правило, керівник краще інших розуміє його мотивацію і має можливість пов, язувати його інтереси з майбутнім курсом.

Також важливо визначити здатність співробітника брати участь у конкретному курсі фахового навчання, тобто ступінь його підготовленості. Непрямими індикаторами цього є рівень освіти, фаховий досвід, результати атестації. Досить часто використовується і попереднє тестування кандидатів на участь у курсі навчання. Присутність у групі навіть одного недостатньо (або занадто) підготовленого учасника може значно знизити ефективність усього курсу.