Понятие затрат, издержек и себестоимости продукции

Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности затрачивает различные ресурсы. Расход ресурсов в стоимостном выражении и есть затраты предприятия. Эти затраты принято делить на: единовременные и текущие.

Единовременные затраты осуществляются только один раз, как правило, в форме инвестиций на различные инновационные мероприятия, связанные с расширением производства, заменой выбывающих основных фондов, техническим перевооружением, реконструкцией и новым строительством, пополнением оборотных средств, освоением новых видов деятельности и прочие.

Текущие затраты вызваны постоянно осуществляемой деятельностью предприятия, и принимают форму издержек. Основная часть издержек – это затраты на производство и реализацию продукции, образующие ее себестоимость.

По степени включения в себестоимость [2] продукции выделяют затраты:

Внутрифирменное планирование - это практическая деятельность менеджеров по разработке перспектив развития предприятия, основанная на предвидении изменений в его работе. Эта деятельность осуществляется на различных уровнях управления фирмы, и ее результатомявляется совокупность плановых документов.

Основными плановыми документами являются: прогноз, план, программа и проект.

Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта (системы, процесса) в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления. Его назначение – дать объективное, достоверное представление о том, что будет при тех или иных условиях.

План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных событий исследуемого объекта. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Здесь обязательно присутствует волевое решение человека (группы людей) по достижению намечаемой цели.

Дальнейшее развитие и детализация этапов, сроков и объемов выполнения какой-либо работы находит в программе. Здесь обычно указываются конкретные исполнители работ, система контроля, отчетности, система координации с другими программами и т.п. Программа – это часть плана, отражающая одно из важнейших направлений деятельности, с целью сосредоточения усилий для его реализации. Таким образом, программа более мобильна, динамична, чем план; хотя наибольшая динамичность присуща прогнозу.

На уровне фирмы программы обычно определяют развитие одного из важнейших аспектов жизни предприятия. Это могут быть программы организации контроля качества, совершенствования технологии, повышения квалификации персонала и т.п.

Еще большая детализация присуща проектам, которые отличаются от программ высоким уровнем конкретной проработки. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включая технические и финансовые параметры. Обычно на уровне предприятия проекты связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. В форме проекта часто разрабатывается бизнес-план.

Таким образом, прогнозирование, планирование и программирование – это звенья одной цепи, они являются самостоятельными и в то же время составляющими частями единой системы управления деятельностью современного предприятия.

Кроме рассмотренных выше документов, которые можно назвать результирующими (окончательными) в смысле принятия их к реализации на предприятии, в плановой работе формируется большое количество других документов на основе которых проводятся расчеты плановых показателей и которые, как правило, являются составляющими основных документов. К ним относятся сметы, балансы, калькуляции и прочие.

Информационное обеспечение внутрифирменного планирования

Информационное обеспечение – это система сбора и обработки данных, позволяющих изучить состояние исследуемого предмета или объекта в статике и динамике, измерить влияние определяющих его факторов и выявить возможности управления им в соответствии с выбранным стратегическим направлением.

Информация – это данные, проанализированные и обработанные с определенной целью. Плановая информация – информация о параметрах объекта управления на будущий период. На эту информацию идет ориентация всей деятельности фирмы, она играет важнейшую роль в принятии и обосновании управленческих решений. В таблице 1 показаны проблемы с плановой информацией, которые могут возникать у менеджеров компании.

Таблица 1 - Проблемы с информацией и последствия

Поэтому плановая информация должна соответствовать следующим характеристикам:

§ Целесообразность – информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;

§ Краткость – информация должна быть четкой не содержащей ничего лишнего;

§ Достоверность – пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков;

§ Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;

§ Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя;

§ Читаемость – информация должна быть представлена в удобной для восприятия форме, для чего используется формат чисел, сортировка по убыванию, раскрашивание, таблицы и графики, расшифровка интересующих цифр и другие приемы;

§ Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;

В плановой работе используется различная информация и, прежде всего, бухгалтерская и управленческая отчетность, которые имеют существенные отличия, обусловленные, прежде всего, тем, что бухгалтерская отчетность является обязательной для любого предприятия, а управленческая отчетность не носит обязательного характера. Но она должна существовать в компании, так как она помогает принимать своевременные и грамотные управленческие решения. Основная задача управленческой отчетности – помочь руководителю руководить.

Постоянное использование информации, требует пополнения данных и их систематизацию. Для этого в компании должны быть созданы базы данных (БД), включающие различные блоки, которые позволяют всем участникам плановой работы использовать их при формировании плановых документов.

Объем данных, необходимых в ходе составления планов предприятия настолько велик, что для его своевременного анализа и правильной оценки требуется применение компьютерных средств сбора, передачи и обработки. Поэтому для эффективной работы системы планирования необходима автоматизация процесса планирования. В зависимости от размера, специфики деятельности и возможностей предприятия данная задача может быть решена силами самого предприятия или же путем внедрения специализированных систем, которые позволяют автоматизировать плановую деятельность.

Классификация планов предприятия

Результатом плановой работы на предприятии является совокупность плановых документов, которые и образуют систему планов компании. Для того, чтобы определить роль и место каждого из них в этой системе, необходима классификация планов по различным признакам. Общепризнанной классификации планов не существует, между тем, принято выделять планы:

1. по масштабности целей:

§ стратегические,

§ тактические,

§ оперативные.

2. по периоду планирования:

§ долгосрочные,

§ среднесрочные,

§ краткосрочные.

3. по уровню управления:

§ общефирменные,

§ крупных самостоятельных подразделений,

§ цеховые, внутрицеховые, конкретного работника.

4) по функциям или сферам деятельности:

§ план маркетинга;

§ план производства;

§ план материально-технического обеспечения;

§ план по персоналу;

§ план НИОКР;

§ финансовый план,

§ план инвестиций и прочие.

5) по методам реализации планов:

§ директивные - носят обязательный характер,

§ индикативные – носят рекомендательный (направляющий) характер.

Встречаются и другие признаки классификации.

Здесь же стоит сказать, что в последние годы значительную популярность на отечественных предприятиях приобрели бизнес-планы.

Бизнес-план, чаще всего, представляет собой план развития, разрабатываемый при создании новых предприятий или подразделений, преобразовании и реорганизации существующих, расширении или смене направления деятельности, вхождения в новый этап развития. Одним из основных его предназначений является привлечение денежных средств, создание заинтересованности у инвесторов в его реализации.

Система планов предприятия

В соответствии с принципом системности планирования предприятие должно разрабатывать и увязывать отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивать сбалансированность плановых показателей, как по видам ресурсов, так и по срокам исполнения планов. Менеджеры самостоятельно формируют систему плановых документов предприятия.

Схематически систему планов крупного промышленного предприятия можно представить следующим образом:

Основу системы планов составляет стратегический план. Этот план разрабатывается на долгосрочный или среднесрочный период на основе прогнозов, как построенных самим предприятием, так и полученных извне (прогнозы, строящиеся на макроэкономическом уровне). Стратегический план разрабатывается высшим руководством компании. Он включает в себя четко сформулированные цели и перспективы развития фирмы, определяющие принятие политики во всех областях функционирования фирмы. В нем также отражаются основные обобщающие показатели и указываются предполагаемые ресурсы для их достижения.

Тактический (текущий) план, разрабатывается на основе стратегического, как правило, на среднесрочную или краткосрочную перспективу. Этот план носит более детализированный характер, разрабатываться для всего предприятия в целом, и как правило, включает в себя функциональные планы (план продаж, производства, персонала, финансовый и др.). Данный вид плана подготавливается плановыми службами предприятия в тесном сотрудничестве со специалистами функциональных подразделений фирмы.

Оперативные планы разрабатываются для решения определенных тактическими планами задач и имеют высокую степень детализации. Еще одной отличительной чертой оперативных планов является то, что они разрабатываются только для отдельных подразделений предприятия. Для предприятия в целом (в особенности крупного промышленного) их разработка лишена всякого смысла. Чаще всего оперативные планы обеспечивают решение задач по ритмичной текущей деятельности производственных звеньев предприятия, а также по организации денежных платежей в рамках управления финансовыми потоками фирмы. Данный вид планов разрабатывается на срок менее одного года (как правило, на месяц, декаду, сутки, смену).

Для обоснования новых идей, технических решений, направлений деятельности и получения необходимых инвестиций на предприятии разрабатываются б изнес-планы. Главной особенностью этих планов является их направленность не на процесс достижения конкретных показателей, а на обоснование инвестирования средств в бизнес-идею. В бизнес-плане важно показать реалистичность практического осуществления идеи, для чего необходим учет всех наиболее значимых факторов, а не частных показателей деятельности предприятия. По временной ориентации бизнес-план может относиться к любому виду планирования – все зависит от задач, которые определяются в ходе его разработки. В одном случае временные рамки могут определяться необходимостью постройки завода, в другом – сроком возврата кредита, в третьем – преодолением конкуренции и т.д.

Еще одна особенность бизнес-плана заключается в том, что его разработка осуществляется, как правило, по решению высшего руководства предприятия, поэтому отсутствует регулярность разработок этих видов планов.

Несмотря на ряд особенностей, бизнес-планы имеют с другими внутрифирменными планами общую черту – это «подчинение» стратегическому плану предприятия, так как именно в стратегическом плане определяются общие цели функционирования и направления развития предприятия.

Также в системе планов могут присутствовать п рограммы и проекты – это специфические плановые документы, с высокой степенью детализации, ориентированные на определенный аспект функционирования и развития предприятия.

Периоды планирования, состав показателей и способы плановых расчетов, а также методы реализации планов устанавливается руководством предприятия самостоятельно с учетом особенностей конкретного производства.

49. Тактический (текущий) план предприятия: содержание и порядок разработки

Тактический (текущий) план предприятия занимает главное место по объему плановой работы и количеству рассчитываемых показателей. Кроме того, при его разработке необходимо придерживаться определенной последовательности.

Поскольку предприятие функционирует в условиях рынка, первоначально формируется план сбыта (продаж). План сбыта можно назвать начальной (отправной) точкой тактического планирования. Для того чтобы составить план сбыта необходимо провести большую аналитическую работу, которая включает исследование рынка и выявление факторов, имеющих значение для успешной реализации продукции. Обоснованность показателей плана сбыта, во многом зависит от анализа и прогнозирования продаж. В плане сбыта предприятия, отражается объем реализуемой продукции в целом и по всем ассортиментным позициям, в том числе величина экспортных поставок товаров.

Продолжением плана сбыта компании является план производства (производственная программа, план выпуска продукции), основная задача которого – подтвердить расчетами, что производство в состоянии реально производить запланированное к продаже количество товаров и услуг, ради производства которых и создано предприятие, в нужные сроки и с требуемым качеством, при равномерной загрузке производственных мощностей. Разработкой плана производства занимаются специалисты производственного (производственно-диспетчерского отдела – ПДО). План производства разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении как в целом по предприятию, так и по отдельным производственным подразделениям (цехам). Формирование плана производства сопровождается расчетами производственной мощности предприятия.

Затем следует тщательно обосновать план материально-технического снабжения, так как от этого зависит выполнение производственной программы предприятия, а также оптимальный уровень производственных запасов, являющихся одной из самых значительных составляющих оборотных средств предприятия.

План материально-технического снабжения (МТС) включает в себя расчеты потребности предприятия во всех видах материально-технических ресурсов, а также определяет источники удовлетворения потребности предприятия в этих ресурсах.

План МТС составляется в натуральном и стоимостном выражении в виде отдельных расчетных таблиц, классифицируемых по характеру применяемых материалов (например: потребность в сырье и материалах, потребность в топливе и энергии, потребность в оборудовании), и являются основой для заключения договоров с поставщиками соответствующих материально-технических ресурсов.

В плане по персоналу находит отражение широкий спектр проблем, решаемых на предприятии по управлению персоналом. Типовой план по персоналу включает в себя:

· планирование потребности в персонале;

· планирование производительности труда;

· планирование расходов на персонал;

· планирование развития персонала.

Составлению плана по себестоимости продукции должен предшествовать анализ базисного уровня себестоимости с выявлением причин, вызывающих непроизводительные затраты. Сам план, как правило, включает:

· составление сметы затрат на производство,

· разработку плановых калькуляций отдельных изделий,

· планирование снижения себестоимости продукции.

Заключительным разделом тактического плана предприятия является финансовый план, который должен отражать движение денежных потоков на предприятии. Чаще всего он составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса. Полный перечень доходов и расходов определяется для каждой фирмы с учетом ее специфики.

Основные функциональные составляющие тактического (текущего) плана имеют тесную взаимосвязь. Наиболее распространенной формой тактического плана на предприятиях является годовой план, который разрабатывается и утверждается до начала планируемого года (как правило, в ноябре или декабре). Годовой план предприятия имеет поквартальную разбивку всех показателей. Планы отдельных подразделений должны полностью соответствовать годовому плану всего предприятия. В результате достигается полная сбалансированность социально-экономической деятельности предприятия, создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационных, социальных и других факторов, направленных на достижение главной цели предприятия.

Организация внутрифирменного планирования

Уровень организации внутрифирменного планирования во многом определяется структурой плановых органов управления конкретного предприятия и содержанием плановой работы.

В процессе планирования принимают участие:

§ высшее руководство компании,

§ команда плановиков,

§ руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство является архитектором внутрифирменного планирования, оно определяет его основные элементы, последовательность и сроки выполнения действий. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника предприятия, а также уметь максимально вовлекать в него своих работников. Важнейшей функцией высшего руководства является разработка стратегии фирмы, определение общих целей развития и основных способов их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Команда плановиков – это специалисты, создающие внутрифирменную методику и организующие всю работу, связанную со сбором, обработкой информации и подготовкой сводных плановых документов для принятия решений. Как правило, они работают вспециальной службе, обеспечивающей систематизированное движение комплекса плановых документов (например, планово-экономический отдел).

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и прогнозирование среды хозяйствования фирмы, занимаются подготовкой окончательных вариантов планов. Они дают консультации по вопросам технологии планирования, способствуют распространению научных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в разработке стратегии компании, в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Единого шаблона в выборе варианта службы планирования сегодня не существует. Ее состав и величина зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих построение службы планирования, является размер предприятия.

Руководители и специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. Они также принимают участие в анализе внутренней и внешней среды предприятия, составлении прогнозов, оценке альтернативных стратегий фирмы.

Внутрифирменное планирование дает результаты, если оно с самого начала правильно организовано. Процесс организации и внедрения системы планирования является достаточно сложным и продолжительным по времени (от одного до трех лет). Иногда, для организации системы планирования на предприятии бывает полезным привлечение консультанта по планированию.

51. Методы финансового планирования: общая характеристика, преимущества и недостатки

Для составления финансового плана предприятия могут быть использованы различные способы и методы расчета. Однако, среди всего многообразия методов основными являются следующие три метода:

1. метод процента от продаж,

2. расчетно-аналитический метод,

3. метод бюджетного планирования (бюджетирование).

Метод процента от продаж используется на начальном этапе разработки финансового плана. Он позволяет прогнозировать дополнительные финансовые потребности, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или услуг, путем укрупненных расчетов основных финансовых показателей предприятия, в качестве которых используются статьи баланса и отчета о прибылях.

Суть метода достаточно проста и заключается в том, что расширение деятельности предприятия (увеличение объемов продаж) неизбежно приводит к необходимости увеличения его активов (основных и оборотных средств). Сообразно этому увеличению активов должны появиться дополнительные источники финансирования. Часть этих источников (например, кредиторская задолженность) увеличивается сообразно наращиванию объемов реализации предприятия. Очевидно, что разница между увеличением активов и увеличением пассивов и составляет потребность в дополнительном финансировании.

Достоинством этого метода является простота и оперативность расчетов, а недостатком – низкая точность, так как учитывается лишь один фактор – изменение объемов продаж.

Расчетно-аналитический метод основан на прогнозировании финансовых показателей на основе анализа достигнутой ранее величины. Данный метод применяется, когда взаимосвязь между показателями устанавливается не прямым способом, а косвенно на основе изучения их динамики за ряд периодов. Расчет планируемой величины финансовых показателей производят по формуле

где, Фп_пл – планируемая величина финансового показателя;

Фп_отч – отчетное значение финансового показателя;

I – индекс изменения финансового показателя (его значение, как правило, определяется на основе экспертных оценок).

Метод бюджетного планирования (бюджетирование), представляющий собой формирование системы бюджетов, взаимосвязанных между собой.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера предприятия, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. В классической бюджетной модели бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений предприятия. Они сводятся в единый бюджет, называемый генеральным (основным, общим). Общий (основной) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям финансовый план предприятия в целом.