![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Конкуренция среди существующих предприятий.Стр 1 из 4Следующая ⇒
Следует традиционным схемам достижения лучших позиций в обслуживании целевых рынков, которые включают: · предложение товаров по более низким ценам; · предложение товаров более высокого качества; · повышение интенсивности рекламных компаний; · поставка на рынок больших партий товаров; · предоставление дополнительных услуг и гарантий потребителям. Субъекты конкуренции: фирмы, производящие идентичные продукты (предметная межфирменная конкуренция) и фирмы, выпускающие продукты, которые отличаются друг от друга по качеству (видовая конкуренция). Соперничество между прямыми конкурентами приводит либо к стратегическому успеху, либо к поражению. Если успех одной из фирм достаточно весом, то он может изменить расстановку сил в отрасли, уровень конкуренции и даже в коротком периоде управлять ими. Приемы конкурентной борьбы в зависимости от интенсивности конкуренции могут изменяться от вежливых форм конкурентного позиционирования товара до самых жестких методов, включая уничтожение, разорение или вытеснение с рынка. Интенсивность конкуренции возрастает, если одна или несколько фирм испытывают трудности со сбытом или видят возможность улучшить свое положение за счет других. На скорость и размах действий конкурентов влияют: · тип отраслевого товара (дифференцированный или стандартный); · потенциал конкурентных преимуществ, которыми обладают фирмы (размах варьирования затрат); · время и сфера действия патентов; · приверженность (лояльность) потребителей к товару; · легкость имитации или копирования стратегии фирмы; · степень уязвимости стратегии при её публичном обнародовании; · возможная сила и скорость ответной реакции конкурентам. Оценку интенсивности конкуренции можно получить на основе анализа следующих показателей: · общее число конкурентов в отрасли; · сила каждого конкурента: объем продаж, затраты на маркетинг, доля рынка; · темп роста отрасли; · уровень постоянных издержек (накладные расходы, стоимость товарно-материальных запасов); · целевая сегментация рынка, наличие приверженности покупателей торговым маркам; · наличие резервных мощностей; · степень различия конкурентов (наличие марочной конкуренции, товарно-видовой, товарно-родовой и т.д.); · стратегическая значимость отрасли; · сила входных барьеров.
Рисунок 1. Модель движущих сил конкуренции.
Интенсивность конкуренции растет, если: · в отрасли действует небольшое число крупных фирм; · силы конкурентов примерно равны; · отрасль имеет медленные темпы роста; · рынок относится к сложившимся рынкам с фиксируемой мощностью; · в структуре издержек высок уровень постоянных издержек и накладных расходов; · отведение больших объемов оборотных средств в товарно-материальные запасы: сырье, готовая продукция, комплектующие; · отсутствие дифференциации потребителей по приверженности к торговой марке; · наличие избытка мощностей; · высокие входные барьеры; · высокая стратегическая значимость рынка; · наличие угрозы поглощения предприятий отрасли более сильными компаниями из других отраслей; Интегрирующий показатель интенсивности - средняя отраслевая прибыль. Если действия конкурентов ведут к снижению отраслевой прибыли - снижению привлекательности отрасли, то это свидетельствует об усилении интенсивности конкуренции. Отрасль находится в условиях эффективной конкуренции, если большинство компаний получают прибыль близкую к средней по отрасли при сохранении общей привлекательности. Конкуренция слабая, если большинство фирм получают доход на вложенный капитал выше среднего - привлекательность отрасли высока. Используя показатели темпа роста и среднеотраслевую прибыль можно построить стратегическую матрицу сил конкуренции в данной Отрасли (Рис. 2). С помощью матрицы можно: оценить силу конкуренции в отрасли; прогнозировать возможные направления изменения конкурентных стратегий. Это позволит руководству фирмы четко и своевременно понять, что и почему происходит в отрасли и что делать фирме. Понять являются ли действия конкурентов агрессивным шагом, или они делают то, что должны делать и остальные. Реакция фирмы будет зависеть от того в какой стратегической зоне в настоящий момент оказывается отрасль.
Рисунок 2. Сила конкуренции в отрасли.
Для зоны 1 стратегия должна быть ориентирована на развитие конкурентного потенциала фирмы для упреждения экспансии других фирм и захват большей доли рынка. Для зоны 4 конкурентная стратегия должна быть ориентирована на защиту завоеванной позиции. Чаще всего конкуренция в этой ситуации усиливается из-за высоких выходных барьеров, которые препятствуют фирмам, не получающим высокую прибыль либо сократить производство, либо покинуть отрасль. Для ослабления конкуренции и повышения своей прибыли, те, кто хочет остаться на рынке должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех, кто желает покинуть отрасль путем приобретения их имущества и принятия на себя ответственности за выполнение обязательств перед его клиентами. В зоне 3 требуется дифференциация конкурентных преимуществ. Например, фактора времени - преимущество первого удара. В зоне 2 необходимо осуществлять захват рынка.
|