Анализ конкурентов и их возможных действий

Анализ проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что предприятия какой-либо одной отрасли могут сильно отличаться друг от друга (модификацией изделий, ценовой политикой, регионами, на которых они продают свою продукцию, уровнем качества продукции и др.). Например, два предприятия, каждое выпускающее по одной модели пылесосов, не будут близкими конкурентами, если одно из них продает товар по 250 долларов, а другое по 1200 долларов. У них разный круг потребителей, разные сегменты рынка.

Поэтому необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа – соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке.

Как правило, в отрасли можно выделить ряд стратегических групп. Возможны крайние случаи, когда отрасль может быть представлена одной стратегической группой, а также, когда в отрасли можно выделить столько стратегических групп, сколько конкурентов.

Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов. Последовательность построения карт следующая:

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

2. Составляется карта с двумя характеристиками.

3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары характеристик. Важно, чтобы они не были коррелированны между собой.

4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность. Для большей наглядности диаметр окружности можно представить пропорционально величине доли стратегической группы в общем объеме продажи отрасли за определенный период.

Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик. Анализ карт стратегических групп дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить:

– состав стратегических групп и их позиции;

– состав предприятий в группе и их позиции.

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу. Они являются очевидными соперниками. Чем их больше группе, тем сильнее конкуренция Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они ближе расположены одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними.

Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами.

Под влиянием изменений движущих сил в отрасли происходит усиление (ослабление) позиций предприятий в группе, так и усиление (ослабление) позиций групп в отрасли. Усиление или ослабление позиций предприятий и групп связано с приобретением или утерей конкурентных преимуществ. Изменение ситуации и утеря преимуществ побудит отдельные предприятия занять новые позиции, переместившись из одной стратегической группы в другую. Чем чаще и кардинальнее меняются ситуации на рынке, тем чаще и в большем количестве будут происходить «переливы» предприятий из групп в группы, что приведет к изменениям характера и интенсивности борьбы между ними и вызовет необходимость пересмотра целей и стратегий.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя «поля борьбы». Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и т.п.) – необходимое условие разработки эффективных стратегий.

Собрать всю необходимую информацию для анализа конкурентов, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области:

– текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, каковы в отрасли спрос и его динамика и т.д.);

– возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и др.);

– потенциал конкурентов (технологические, финансовые и др. возможности);

– цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М.Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента:

1. Цели на будущее – рекомендуется изучить следующие характеристики конкурентов – финансовые цели; отношение к риску; ценности организации; системы контроля и стимулирования; организационную структуру; систему бухгалтерского учета; типы высших руководителей; представления о путях развития фирмы; состав совета директоров; ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы.

2. Текущие стратегии – раскрывают основные линии бизнеса конкурента, методы ведения конкурентной борьбы.

3. Представления конкурента о самом себе и об отрасли. Ошибочное представление конкурента повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции.

4. Возможности конкурентов. Раскрывают способность конкурента осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды.

Этот анализ имеет исключительно важное значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать.

Анализ внешней среды должен завершаться выделением ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха – это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ не одинаковы. КФУ могут быть:

1. Факторы, основанные на научно-техническом превосходстве (хорошая исследовательская и экспериментальная база, способность быстрой разработки нововведений и др.).

2. Факторы, основанные на маркетинге (наличие квалифицированного персонала, хорошая распределительная сеть, низкие затраты на распределение товаров и др.).

3. Факторы, связанные с хорошим менеджментом (эффективная система правления, хорошо подобранная команда руководителей, надежные информационные системы и др.).

Состав факторов не ограничивается перечисленным. Каждое предприятие должно представлять, какие из них оно в состоянии реализовать, причем это надо сделать лучше, чем конкурент, если необходимо усилить свои позиции на рынке.