Модель М. Портера

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

– обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

– обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Рентабельность

(I) (II) Относительная доля рынка

Критическая область

(провал в эффективности)

Рис. Зависимость между рентабельностью и контролируемой долей рынка

Предприятие, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». Для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из конкурентных стратегий (тема 3).

4. Модель «продукт-рынок» (Игорь Ансофф)

Модель «продукт-рынок»

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица «продукт-рынок».

Рис. Матрица «продукт-рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы:

I – данное поле показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий

II – поле включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

III – поле включает стратегии на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

IV – поле представляет стратегии диверсификации под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одну корзину»), а также финансовые выгоды.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка – четырехкратного расхода; диверсификация — двенадцети-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке – 50 %; новый продукт на старом рынке – 33 %; производимый продукт на новом рынке – 20 %; новый продукт на новом рынке – 5 %.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

5. Модель «доля рынка – рост рынка» (БКГ)

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность так называемых «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски. Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:

1. Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями.

2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.

3. Стадия жизненного цикла СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).

4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы:

Рис. Матрица «рост рынка – доля рынка»

Матрица образована характеристиками – доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка. Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ:

1. «Знак вопроса» – это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе жизненного цикла, не обладающие хорошими конкурентными позициями. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

2. «Звезда»— это поле включает высококонкурентные продукты, которые находятся в фазе роста жизненного цикла. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.

3. «Дойная корова» – это поле включает высококонкурентные продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.

4. «Собака» – это поле включает слабоконкурентные продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции. В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ:

– «звезды» необходимо оберегать и укреплять;

– избавляться по возможности от «собак»;

– для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капитальными вложениями;

– «знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств.

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ.

Преимущества модели:

• модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

• модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки модели:

• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как " собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние я внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как " собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки к особое отношение к " чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

6. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (матрица Маккинзи)

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие модели БКГ.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы:

Рис. Матрица «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке.

Преимуществом данной модели – учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды. Недостаток – они отражают ситуацию только в определенный период времени, отсутствуют конкретные рекомендаций по поведению на том или ином рынке, а также высока возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Тем не менее, модель позволяет ответить на основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий:

– каково существующее состояние портфеля продукции;

– нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести;

– как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

При этом используют показатели:

– удельный вес СЕВ в привлекательных отраслях;

– общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней;

– соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия, (настоящей и перспективной);

– количество СЕВ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр, стратегий.