Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов

Многие проекты, проводившиеся в России и мире, были связаны с моделированием бизнес-процессов, анализом и реорганизацией этих процессов. Часто подобные проекты назывались «моделирование и реорганизация бизнес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «реорганизация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т.д. В силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно, когда определяли неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руководство одной из крупных компаний (более 2000 человек) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный подход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. Наиболее губительными для проектов являются следующие причины:

-отсутствие «лидерства руководителя», прямо прописанного в восьми принципах менеджмента качества МС ИСО 9000: 2000

-отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности и участия руководства;

-некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реальных возможностей процессного подхода;

-попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров организациисилами рабочей группы;

- отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов;

-неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов;

-оторванность от проекта среднего звена управления;

-недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организа­ции;

-сопротивление персонала организации изменениям.

Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного подхода к управлению, нежелание что-либо реально менять в организации. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80\% обусловлены человеческим факто­ром и среди них на 70—80\% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто дру­гой, иначе сначала высшее руководство, а затем и руководители среднего уров­ня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строит­ся в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководите­лями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных воз­можностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генераль­ный директор, да и то в том случае, если он является реальным заказчиком описания и регламентации процессов.

Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управ­лению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руковод­ства. Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объе­мом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реаль­но использовать. Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники зачастую смутно представляют себе дальнейшее использование этих моделей для регламентации. Как показывает практика, попытки детально описать и реор­ганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотруд­ники, которые их выполняют, то такая работа обречена на неудачу на 80—90\%.

Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации ут­вержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Ситуация усугубляется при использовании сложных многопараметрических ин­струментов моделирования бизнес-процессов, таких как ARIS Toolset. Ситуа­ция по моделированию процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели оказываются совершенно непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению организации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта моделирования процессов будет подробно рассмотрена в главе 3.

Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, является четвертой причиной неудач про­ектов. Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (от­сутствие обучения) или не хотят (отсутствие мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учить­ся и осваивать новые технологии.

В работе подводится итог применения технологий реинжиниринга биз­нес-процессов за последнее десятилетие и приводится примерно следующая схема.

Большинство проектов по реорганизации бизнес-про­цессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа. Типовой сценарий развития событий в общих чертах следующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап 1), создается описание бизнес-процессов (этап 2), осуществляются попытки прове­сти их анализ и приступить к реорганизации (этап 3). Большинство организаций испытывают значительные трудности именно на третьем этапе, когда необходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организа­ций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных» подходов к управлению, способных «повысить» конкурентоспособность организации (например, системы CRM или e-business). Обратим внимание, что последний уровень соответствует процессной системе управления, наличию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления.