Этапов для повышения качества по Дж. Джурану

1. Сформулируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, выработав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

6. Вклад А. Фейгенбаума в развитие управления качества.

Арманд Воллин Фейгенбаум – американский специалист по контролю качества, автор концепции всеобщего контроля качества, позднее получившей название «всеобщего менеджмента качества» (ВМК).Наиболее значительные достижения А. Фейгенбаума в области менеджмента качества включают следующие концепции и разработки: • Концепция «Всеобщего контроля качества» - эффективная система интеграции обеспечения, поддержания и улучшения качества в организации, позволяющая значительно повысить экономическую эффективность производства или услуг, что в свою очередь ведет к полному удовлетворению потребителя.

• Концепция «скрытого» производства – идея сравнения деятельности по исправлению производственных ошибок с дополнительным «скрытым» производством в рамках любой организации.• Ответственность за качество: Ввиду того, что качество обеспечивается за счет деятельности каждого сотрудника организации, может получиться так, что в конечном итоге, никто не примет на себя ответственности. Поэтому такая деятельность требует активного управления со стороны высшего руководства организации.• Концепция «затрат на обеспечение качества». Понимая необходимость подсчета затрат на обеспечение качества и их сокращения, именно А. Фейгенбаум в конце 50-х годов предложил широко известную и применяемую во всем мире их классификацию. Он разделил затраты на три категории. 1-я категория - превентивные затраты (prevention costs). Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий). 2-я категория - затраты на оценку качества (appraisal costs). Расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям. 3-я категория - потери от брака (несоответствий) (failure costs). Эти потери А. Фейгенбаум разделил на внутренние и внешние.

7. Вклад К. Исикава в развитие управления качества.

Каору Исикава. Методами менеджмента качества занимался. К.Исикава —японской версии комплексного управления качеством, базирующейся на четырех принципах:

• вовлеченности персонала;

• непрерывности обучения персонала;

• регулярности внутренних аудитов системы качества;

• широкого применения статистических методов контроля.

Им была также предложена в 1962 году идея «кружков качества». К. Исикава ввел в практику контроля качества графический способ представления причинно-следственных связей, известный сегодня как диаграмма Исикавы («Рыбий скелет»). сикава полагал, что в организации все подразделения и отдельные служащие должны быть вовлечены в изучение и продвижение контроля качества в результате освоения семи статистических инструментов контроля. Он создал один из этих инструментов - диаграмму причинно-следственных связей, которая также известна как диаграмма Исикавы.Вторая концепция Исикавы состояла в том, что потребитель имеет высший приоритет в определении качества. Он определил потребителя как ближайшее звено в цепи, или лицо, которое получает вашу работу или полагается на вас. Иными словами, потребитель - не только лицо, которое платит за окончательный продукт, но также является сопроизводителем. Третья концепция Исикавы - кружки качества, которые призваны объединять служащих с различных иерархических уровней организации в команды для решения проблем, связанных с качеством. В использовании семи инструментов Исикава видел способ анализа и решения проблем для оказании помощи руководству.

8. Методология TQM.

Термин TQM) всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией. TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества. TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом. МЕТОДОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ TQM. /Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:

1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации. 2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством. 3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации. 4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации. 5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями. 6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей. 7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.

8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов. 9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.

по улучшению работы. Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философиюTQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»). Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана. Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQMприменяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

9. Теория управления процессами и системами У. Шухарта.

У. Шухарт практик. Он с самого начала он был фанатиком применения статистических методов. Хотя традиционный взгляд на контроль качества был обращен в то время(20 годы ХХ века) на обнаружение и изъятие негодных изделий из партии продукции, У. Шухарт увидел возможность увеличения выхода годных изделий непосредственно в процессе производства. Профилактика, направленная на предотвращение брака несомненно, важнее и полезнее, чем отбраковка, ибо отбраковка не приводит к улучшению изделий: она лишь разделяет их на две группы - принимаемых и бракуемых. Качество как данной партии, так и будущих партий при отбраковке не меняется. В то же время профилактика, т. е. система мер, направленных на предотвращение появления некачественных изделий, ведет к улучшению будущих партий продукции. Первое, до чего додумался У. Шухарт, размышляя над поставленными вопросами, было обнаружение двух принципиально различных источников разброса или вариабельности (изменчивости)1 показателей качества, к которым чувствителен потребитель. Первый источник вариабельности - сама система, в которой производится продукция (услуга). Понятие о производственной системе довольно неопределенно. Сюда относятся и здания, и оборудование, и сырье, и люди, и многое другое. Практически это все, что может повлиять на интересующие нас показатели качества. Пока система не меняется, вариабельность характеризующих ее параметров остается практически постоянной. Вот почему вариабельность - одна из важнейших характеристик системы, которую надо знать, если мы хотим управлять системой или совершенствовать ее. Понятно, что для этого сначала придется научиться эту самую вариабельность каким-то образом измерять. Второй источник имеет совершенно другую природу. Существует, оказывается, вариабельность, обусловленная вмешательством в систему тех или иных факторов, не принадлежащих системе, т. е. внешних по отношению к ней (например, неправильное поведение оператора или неправильный ход какого-то технологического режима, вследствие сбоя настройки, или непредвиденное изменение внешних условий и т. д.). Эта вариабельность проявляется нерегулярно. Ее величина может сильно изменяться от случая к случаю, В реальной жизни на выходе системы мы наблюдаем смесь, сумму вариаций, происходящих из этих двух источников. Впервые контрольные карты бьли преддожены в 1924 году У. Шухартом (США) с намерением отделить вариации параметров технологического процесса, которые обусловлены определенными причинами, от тех, которые вызваны случайными причинами. Вариации, обусловленные случайными причинами, - необходимы. Они встречаются в любом процессе и их исключение непрактично технически и экономически. Вариация, обусловленная определенной причиной, означает, что существуют факторы, требующие изучения. Контрольная карта состоит из центральной линии, пары контрольных пределов, по одному над и под центральной линией, и значений параметров (показателей качества), нанесенных на карту для представления состояния технологического процесса. Если все значения параметров оказываются внутри контрольных пределов, то процесс считается контролируемым (рисунок 7.1 а). Если же, напротив, они попадут за контрольные пределы, то процесс считается вышедшим из-под контроля.

10. Универсальные принципы менеджмента качества.

1. Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Маркетинговые исследования и анализ рынка – механизм для запуска производства. Лозунгом организации должен стать «Потребитель главное действующее лицо в нашем бизнесе». Если потребитель не удовлетворен – у бизнеса нет будущего. 2. Лидерство руководителя Руководитель должен обеспечивать единство цели и направления деятельности, формировать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Недостаточно быть начальником, нужно стать еще лидером. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Лидерство высшего руководства и его обязательства являются решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной СМК с целью достижения выгоды для всех заинтересованных сторон. 3.Вовлечение работников Полное вовлечение работников всех уровней дает возможность организации с большим эффектом использовать их способности. Организация должна представлять собой систему взаимодействующих команд. Отношения в команде должны быть основаны на доверии и делегировании полномочий, т.е. предоставлении всем членам команды возможности участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Это объясняется тем, что действия продуктивнее, когда механизм принятия решений расположен ближе к источнику информации. 4.Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами. Под процессом понимают совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Для каждого процесса должны быть определены требования к его входным и выходным данным, процедура преобразования входа в выход, порядок управления, его владелец и потребитель. Процессный подход предусматривает: выявление процессов, необходимых для СМК; определение последовательности и взаимодействия процессов; установление требуемых ресурсов для функционирования процессов; определение критериев эффективного менеджмента каждого процесса. 5. Системный подход Менеджмент взаимосвязанных процессов как системой повышает результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход требует координации всех аспектов деятельности организации, разрушения барьеров между функциональными подразделениями. 6. Непрерывное улучшение Этот принцип должен стать неизменной целью организации. Систематически улучшая процессы, можно получить возможность повышать квалификацию сотрудников, снижать потери от неэффективных действий, снижать себестоимость продукции и т.д. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Улучшение работы команды – с систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Улучшение рабочего места – с философии " 5S". 7. Принятие решений, основанных на фактах Эффективное решение вырабатывается только на основе анализа объективных данных и информации. Любая деятельность сопряжена с накоплением данных. 8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками Взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышают способность обеих сторон создавать ценности (как материальные, так и нематериальные).

11. Характеристика международных стандартов ISO серии 9000 действующей версии.

1. К стандартам ISO серии 9000 относят четыре основных документа.

СТБ ISO 9000-2006 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» предназначен для ознакомления с основными положениями СМК. Стандарт устанавливает восемь универсальных принципов менеджмента качества, сущность процессного подхода, описание единой модели СМК, терминологию для СМК, а также графическое представление взаимосвязи понятий и определений. Стандарт является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах ISO серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания основных элементов СМК согласно стандартам ISO серии 9000.

СТБ ISO 9001-2009 «Системы менеджмента качества. Требования» предназначен для применения самой организацией и внешними сторонами (органом по сертификации) с целью оценки ее способности выполнить требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, а также законодательные, обязательные требования, применяемые к продукции и собственные требования организации. Стандарт устанавливает требования к СМК и её документированию; а точнее, к четырём взаимосвязанным процессам: «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Создание продукции», «Измерение, анализ и улучшение».

СТБ ISO 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной и постоянно изменяющейся среде путем использования подхода с позиции менеджмента качества. СТБ ISO 9004 охватывает более широкий диапазон вопросов по менеджменту качества, чем СТБ ISO 9001; он направлен на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон посредством систематического и постоянного улучшения деятельности организации. Стандарт не предназначен для целей сертификации, заключения контрактов и выполнения обязательных требований.

СТБ ISO 19011-2012 «Руководство по аудиту систем менеджмента» предназначен для аудиторов, руководителей команд аудиторов, менеджеров программ аудитов, организаций, внедряющих системы менеджмента, и организаций, в которых требуется провести аудиты систем менеджмента с целью соблюдения требований контрактов или законодательства. По сравнению с первой редакцией стандарта (2002 г.), применявшейся только к стандартам ISO 9001 и ISO 14001, область применения нового стандарта расширилась и распространяется на все системы менеджмента организации. Стандарт устанавливает принципы проведения единого аудита этих систем; порядок разработки и управления программой единого аудита; критерии оценки компетентности аудиторов

12. Сущность «процессного подхода» к созданию СМК.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, считается «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии. В целях реализации «процессного подхода» организация должна: - определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и обеспечить их применение во всей организации; - определять последовательность и взаимодействие этих процессов; - определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; - обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; - осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; - принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

13. Модель СМК, основанная на процессном подходе.

Любая деятельность или комплекс де-ятельности, в которой используются ре-сурсы для преобразования входов в выхо-ды, может рассматриваться как процесс.

Чтобы результативно функциониро-вать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвя-занными и взаимодействующими процес-сами. Часто выход одного процесса обра-зует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и ме-неджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «про-цессным подходом». На рисунке 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000. Он показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворен-ностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторона-ми степени выполнения их потребностей и ожиданий. Рисунок 2.1. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Модель предполагает постоянное улучшение системы. Постоянное улучшение – одно из обяза-тельных условий ИСО 9001-2000. Цель улучшения – повышение удовлетворенности потребителей. Действия по улучшению включают: установление целей улучшения, поиск решений для достижения целей, выбор и реализацию решения, анализ и оценку результатов. Модели совершенства содержат критерии, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельности организации, и это применимо ко всем видам деятельности.

14. Интегрированные системы менеджмента.

Однако в общепризнанном понимании ИСМ - это часть системы общего менеджмента предприятия, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

Фундамент ИСМ.Организационно - методическим фундаментом для создания интегрированных систем служат стандарты ИСО серии 9000. Базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. При этом особую значимость представляет процессный подход, который непосредственно отражает реальные процессы, осуществляемые в современном бизнесе.

Схематично интегрированную систему менеджмента компании можно представить следующим образом

Как видно из приведенной схемы, основными подсистемами ИСМ являются: подсистемы менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента производственной безопасности и охраны труда, социальной ответственности и менеджмента информационной безопасности. Внедрение интегрированной системы менеджмента на предприятии позволяет решить следующие проблемы, зачастую возникающие при параллельном или последовательном независимом внедрении нескольких стандартов: дублирование процессов, документов, должностей и функций подразделений; запутанность взаимосвязей между системами управления качеством, экологией, профессиональной безопасностью и здоровьем при независимом внедрении; сложность целостного восприятия системы менеджмента руководством компании, и, соответственно, низкая эффективность планирования, контроля и управления в целом; длительный срок внедрения группы стандартов на предприятии; большая трудоемкость и потребность в ресурсах при независимом внедрении группы стандартов

В результате интеграции систем менеджмента могут быть получены следующие преимущества: повышение технологичности их разработки, внедрения и функционирования; создание единой гармонизированной структуры менеджмента; снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию систем; совмещение ряда процессов (планирования, анализа со стороны руководства, управления документацией, обучения, внутренних аудитов и пр.) повышение мобильности и большей адаптации к изменяющимся условиям; большая привлекательность для потребителей, инвесторов и других заинтересованных сторон

Для создания интегрированной системы менеджмента предприятию придется затратить немалые силы и ресурсы, но в итоге будет сформирована корпоративная система менеджмента предприятия, нацеленная на достижение устойчивых финансовых показателей, с учетом интересов потребителей, персонала, акционеров, поставщиков и общества. Внедрение ИСМ на предприятиях следует рассматривать как важнейшую предпосылку роста их конкурентоспособности и устойчивого развития в условиях рынка.

15. СМК в соответствии с ISO 9001.

Стандарт предназначен для применения самой организацией и внешними сторонами с целью оценки ее способности выполнить требования всех сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, а также законодательные требования, применение к продукции и собственные требования организации.

Стандарт устанавливает требования к СМК (4-м взаимосвязанным процессам)

1. Ответственность руководства

2. Менеджмент ресурсов

3. Создание продукции

4. Измерение, анализ и улучшение

16. Методология разработки и внедрения СМК.

Методология и разработки и внедрения СМК предполагает осуществление следующих основных этапов работ:

1. обучение высшего руководства и персонала предприятия (организации);

2. определение основных бизнес процессов и их взаимодействия на предприятии;

3. формирование пирамиды документации по определенным бизнес процессам СМК;

4. внедрение СМК;

5. проведение первых внутренних аудитов СМК;

6. проведение корректирующих действий – устранение причин, выявленных несоответствий;

7. проведение Анализа результативности и эффективности СМК со стороны Высшего руководства;

8. проведение предсертификационного аудита;

9. сертификация СМК.

17. Возможные подходы к определению состава процессов организации.

Определение процессов необходимых для СМК явл-ся важнейшей и сложнейшей задачей при создании СМК. Существ.несколько подходов к выбору процессов. При определении процессов необходимо исходить из двух принципов МК положенных в основу стандартов ИСО9000 3, 4 версия (процессный и системный подход к менеджменту). Сущность процесного подхода закл.в том что организация должна: 1)определить процессы; 2)определить последовательность и взаимодействие этих процессов; 3)определить критерии и методы необходимые для обеспечения результата процесса; 4) Обеспечение наличие ресурсов и информации в каждом процессе; 5)осуществить мониторинг измерения и анализ результата процесса; 6)принимать меры необходимые для постоянного улучшения процессов Системный подход к менедж. Означ., что организация должна осуществлять менеджмент процессов которые он определил как систему. Процессы состоят из составляющих его процессов, а те в свою очередь состоят из составляющих их процессо.На высшем уровне принято распознавать процессы из моделей СМК: 1)ответственность руководства; 2)менеджмент ресурсов; 3)создание продукции; 4)измерение, анализ и улучшение процессов.

18. Подготовка к разработке СМК.

На этапе подготовки к разработке, организация должна выполнить следующие виды работ: 1)принять решения, о введении стандарта СТБ ИСО9001 и выбрать стратегию его внедрения. Решение о внедрении принимает высшее руководство.Целями создания СМК могут быть: повышение конкурнтоспособности, повышение удовлетв.потребителей, особенности рынков сбыта, снижение управленчиских затрат, получение сертификата на СМК. 2)разработать политику и устоновит цели в обл.качества.Политика разраб.высш.руководством с учетом требования потребителя, законодат. И нормативн. Требования к продукции, требования заказчика, интересы сотруднеков, интересы государства.Цели в обл.кач. разрабатываются на период 1года, и представл. Собой тактические задачи организации. 3)Провести анализ действующий в организации системы качества с целью оценки степени ее соответствия требованиям ИСО9001, и определить объем работ подлеж.выполнению.Проведение этого анализа можно осуществлять спеуиалистами организ. Пррошедшими обучение, специалистами совместно с привлекаемыми консультанатами, консультантами МК.По результатам анализа должны быть разраб.предложения по доведению системы до состояния «КАК нада».

19. Этапы создания СМК

при создании смк оргонизация должна выполнить 3 этапа: подготовка, разработка, внедрение.

Всю работу по созданию и внедрению СМК можно условно разделить на 6 этапов:

1) Подготовительный этап

Подготовительный этап предполагает реализацию следующих мероприятий:

а) Издание приказа о создании и внедрении СМК

б) Создание рабочей группы

в) Разработка программы (плана работ) по созданию и внедрению СМК.

2)Формирование миссии, Политики в области качества, целей в области качества

3) Определение и построение процессов.Суть процессного подхода как одного из принципов менеджмента качества изложена в стандартах ИСО серии 9000.

4) Документирование СМК Структура документации СМК состоит из следующих уровней:

5) Внедрение СМК- подразумевает проведение внутренних аудитов системы, а также выполнение корректирующих и предупреждающих действий, позволяющих в конечном счете повысить результативность процессов.

6) Сертификация СМК На данном этапе происходит процедура сертификации СМК, где предварительно необходимо выбрать орган по сертификации.

РАЗРАБОТКА СМК

Стб исо 9001устанавливает типовой перечень документации смк: политика и цели в области качества, руководство по качеству

Исо9001 требует разработки 6 обязательных процедур

Процедура управления документацией – когда разработаны схемы процессов, то весь состав документации системы качества уже определен и понятны все этапы создания, работы, и изменения этих документов. Поэтому в процедуре становится гораздо легче определить каким образом можно реализовать все требования стандарта по управлению документацией.

Процедура управления записями – в процессах при их описании устанавливается весь состав необходимых записей по качеству, из процессов становится понятно, на каких операциях эти записи появляются и кто с ними работает, поэтому в процедуре остается только обобщить правила работы с записями по всем процессам организации.

Процедура внутренних аудитов – эта процедура, как правило, не «завязана» на основные процессы организации и может разрабатываться в любой момент создания системы качества.

Процедура управления несоответствующей продукцией – при составленных описаниях процессов все виды несоответствий и операции, на которых они возникают, становятся определенными в картах процессов, поэтому в процедуре уже можно будет только обобщить действия по управлению несоответствиями из карт процессов.

Процедуры корректирующих и предупреждающих действий – в них устанавливается обобщенный порядок проведения корректирующих и предупреждающих действий.