![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Два разных подхода ⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2
Поскольку переход на цифровые технологии способствует специализации и стандартизации, он усиливает конкуренцию и снижает цены и прибыльность продуктов электронной отрасли [8]. Фирмы отрасли могут реагировать на эту тенденцию двумя разными способами. Первый предполагает так называемые «бесконечные инновации» новых продуктов и услуг с тем, чтобы избежать попадания компании в ловушку, когда ее изделия теряют свою уникальность и быстро подвергаются коммодитизации. Именно такую стратегию выбрала Sony. Ее усилия, направленные на диверсификацию и проникновение в индустрию развлечений, тоже были мотивированы этим желанием. Альтернативная стратегия, выбранная Samsung Electronics, начинается с открытого и безоговорочного признания свершившегося факта — наступления века коммодитизации. Юн Чонг Йонг из Samsung Electronics трактовал эту тенденцию весьма специфически. В рамках своей «теории цифрового сашими» он утверждает, что «когда речь идет о любых скоропортящихся продуктах, будь то сашими или мобильные телефоны, скорость чрезвычайно важна. Самая дорогая рыба через день-два становится несвежей и резко дешевеет. И для цеха по изготовлению сашими, и для предприятия из отрасли цифровых технологий иметь большие товарные запасы недопустимо, а решающим фактором их успеха является скорость» [9]. Если компания не способна предлагать новые продукты на рынке быстрее, чем это делают ее конкуренты, она обречена на жесточайшую товарную конкуренцию. Samsung всегда активно инвестировала средства в продукты и в операционную технологию. Таким образом она рассчитывает обойти конкурентов, быстрее вывести изделие на рынок и получить за него высокую цену до того, как продукт насытит рынок и превратится в дешевый товар широкого потребления. Именно такую стратегию она использовала, предложив рынку DRAM. Обе эти стратегии вполне согласуются с традиционным для электронной промышленности явлением, которое часто называют «изгибом улыбки». Речь идет об уровнях рентабельности в разных частях цепочки ценности, в частности таких, как производство основных комплектующих, сборка и обслуживание. В начале и в конце цепочки ценности основные компоненты и обслуживание приносят хорошую прибыль, но рентабельность на уровне сборки (среднее звено цепочки), как правило, довольно низкая. Например, если говорить о производстве ПК, то рентабельность таких фирм, как Microsoft и Intel, специализирующихся на основных комплектующих для компьютеров, обычно очень высока, в то время как у компаний-сборщиков этот показатель довольно низкий (рис. 2.2). Только производители комплектующих для ПК вроде Dell, у которых практически нет товарно-материальных запасов, способны в полной мере воспользоваться выгодами в результате частых снижений цен на их продукцию. А вот HP, проведя слияние с Compaq, начала реализовывать стратегии, повышающие уровень ее сервиса; она надеялась, что сможет предложить потребителям дифференцированные услуги. Sony, старожил электронной промышленности, стала инвестировать немалые средства в видеоигры, музыку и кино, не являющиеся предметами потребления. В отличие от нее Samsung Electronics всегда твердо придерживалась своей первоначальной стратегии инвестирования в сохранение ценовых преимуществ при предложении основных компонентов, таких как флеш-память и LCD.
|