Обеспечение глобальным управленческим персоналом

Если в США и Европе Sony удалось нанять достаточ­но местных менеджеров высшего ранга, то в Азии и других развивающихся странах все основные посты по-прежнему занимают выходцы из Японии. В текущей работе они под­чиняются главному менеджеру по своему региону, но обо всех более-менее важных стратегических решениях обязаны отчитываться перед управленцами высшего уровня, кото­рые находятся в Японии. Такая система означает, что глав­ный менеджер региона оценивает действия менеджеров-экспатриантов, но реальной власти над ними не имеет и не может в достаточной мере их контролировать.

В свое время Андо активно пропагандировал проект под названием «Глобальная открытая архитектура», нацелен­ный на выявление 100 важнейших постов по всему миру и наем на эти должности исключительно иностранцев. При помощи этой программы компания рассчитывала на­нять талантливых людей со стороны, невзирая на пол или национальность, а не продвигать только своих сограждан и работников. И Андо, и Идеи свято верили, что Sony не сможет стать достаточно глобализированной и укрепиться в сетевом бизнесе, если в ней не будут работать компетент­ные иностранные специалисты и менеджеры.

В отличие от Sony, практически все важнейшие посты на предприятиях Samsung Electronics занимали и занимают ко­рейцы. Конечно, руководство Samsung Group понимаю, что для достижения желаемого уровня «глобализации» в рам­ках Движения нового менеджмента компании нужны ме­неджеры с глобальным образом мышления, и с этой целью Samsung использовала систему «местных специалистов». Ее суть заключается в том, что работников фирмы развивают, обучают таким образом, чтобы они могли занять должность менеджера глобального уровня. Но фирма никогда в полной мере не полагалась на местные кадры и не предоставляла им достаточных полномочий. И хотя такая кадровая политика помогла Samsung добиться отличной дисциплины и неза­медлительного и безоговорочного исполнения всех распоря­жений, она серьезно подорвала способность фирмы быстро реагировать на изменения потребностей локальных рынков. Так, все местные менеджеры очень ограничены в своих пол­номочиях, поскольку они обязаны сообщать обо всех при­нятых ими важных решениях в головной офис в Корее, при­чем желательно на корейском языке. А ведь, в сущности, за редким исключением, лишь выходец из Кореи может снять телефонную трубку и абсолютно четко объяснить свою идею или высказать просьбу своему соотечественнику, находя­щемуся в корейской штаб-квартире за тысячи километров от него. В итоге получилось, что менеджеры с корейскими корнями зачастую оказываются более влиятельными, чем их начальники — представители местного населения. Даже при найме со стороны в фирму берут в основном американ­цев корейского происхождения, которые не только знакомы с американским рынком, но и способны общаться с други­ми работниками на их родном языке, и которые с симпатией относятся к Корее.

До сих пор такой ориентированный на родину подход Samsung Electronics приносил хорошие плоды, но неизвестно, как эта политика будет работать в будущем. Как говорилось выше, компания полагается преимущественно на корей­цев, которые изучали технологии в США. Но если Samsung и впредь рассчитывает оставаться лидером в технологиче­ской сфере, она не может позволить себе такого ограниче­ния, ведь известно, что талантливых специалистов в области разработок новых технологий и продуктов не хватает всегда и везде. Кроме того, Samsung Electronics нуждается в большем числе менеджеров с поистине глобальным образом мышле­ния, и она просто обязана создать систему, которая позволит ей использовать таланты людей самых разных национально­стей. Помимо всего этого, хотя характерный для корейской культуры акцент на иерархию и механическое запоминание, возможно, и способствует быстрой и эффективной реализа­ции стратегий, эта же культурная особенность нередко ме­шает людям проявлять креативность или открыто высказы­вать собственное мнение. Чтобы стать настоящим лидером отрасли, Samsung Electronics необходимо нанимать людей из самых разных стран и быть готовой к тому, что у них будет иной взгляд на многие вещи и что они будут высказывать необычные творческие идеи.

Кроме того, если компания хочет получить доступ к про­двинутым ноу-хау, которые ускорят ее технический про­гресс, ей следует начать приобретать разные фирмы. А чтобы должным образом подготовиться к этому Samsung необходи­мо изучить базовые методики слияния и поглощения зару­бежных компаний. А еще ей предстоит развить способность быстро и четко реагировать на изменение потребностей местных рынков. В противном же случае Samsung Electronics будет очень трудно решить неизбежные проблемы, с кото­рыми она столкнется на пути к глобализации.

Иными словами, можно сказать, что сейчас Samsung Electronics находится на начальной фазе глобализации и ей пока еще не приходилось искать решения самых трудных за­дач, возникающих в связи с этим процессом. В отличие от Sony, она пока даже не испытывает реальной потребности в глобальном менеджменте и еще не сталкивалась с огром­ными ограничениями в этой сфере. И если Samsung Electronics хочет превратиться в глобального лидера, а не продолжать следовать за другими, отсутствие опыта в управлении гло­бальными операциями и в привлечении глобальных ресур­сов может стать ее слабым звеном.