Типи бюрократичних (механістичних) організаційних структур, їх переваги та недоліки

Рішення про вибір структури організації майже завжди приймає керівництво вищої ланки. Оскільки мета організаційної структури полягає в забезпеченні досягнення завдань, що має організація, проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Структура організації має бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності. Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують організаційну структуру управління.

Організаційна структура управління — упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління повинна відповідати таким вимогам: адаптивність; спеціалізація (конкретизація сфери діяльності кожної ланки); оперативність (недопущення безповоротних змін у системі за час прийняття рішення); надійність (гарантованість достовірності передачі інформації); простота; економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації).

· На вибір структури управління впливають:

· o розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

· o технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

· o економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

· o людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

· o природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

· розміри підприємства (середнє, мале, крупне);

· - виробничий профіль (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

· - характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

· - сфера інтересів (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

· - масштаби зовнішньоекономічної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо);

· - характер об'єднання (концерн, фінансово-промислова група тощо). До факторів впливу на вибір управлінських рішень відносять:

· - співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління виробництвом;

· - співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

· - рівень спеціалізації управлінських робіт;

· - філософія вищого керівництва;

· - залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма керованості);

· - поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;

· - рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

· - кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

· - рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва.

У менеджменті виділяють два типи організаційних структур управління: механістичні (бюрократичні) та органічні (адаптивні) структури.

Механістичні організаційні структури характеризуються високим ступенем поділу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, і підбором кадрів за їх діловими якостями.

Її характеризують такі особливості:

—чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

—ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

—наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

—домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.

Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.

До механістичних організаційних структур управління належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, продуктова, регіональна.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Рис. 7.1. Лінійна організаційна структура

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Функціональна існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих виконавцях.

Рис. 7.2. Функціональна організаційна структура

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна (комбінована) організаційна структура управління. Функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливати на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівникові у вироблені конкретних питань і підготовці рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Комбіновані структури забезпечують такий поділ праці, за якого лінійні ланки управління мають приймати рішення та контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати та планувати.

Рис. 7.3. Лінійно-функціональна (комбінована) організаційна структура

Переваги лінійно-функціональної структури:

- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності й унікальності. При продуктовій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якогось продукту або послуги передаються одному керівнику, що (або який) є відповідальними за даний тип продукції. Керівники повторних функціональних служб (виробничого, технічної і збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукті.

Рис. 7.4. Продуктова організаційна структура

Переваги продуктової структури:

- здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту;

- поліпшення координації роботи.

Недоліки продуктової структури:

- збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції;

- збільшення витрат на утримання персоналу;

-наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.

Споживча організаційна структура управління орієнтована на споживача. при якій усі її підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів. Ціль такої структури полягає у тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, що обслуговує усього одну їхню групу. Переваги і недоліки структури, орієнтованої на покупця, у загальному ті ж, що й у продуктової структури, якщо врахувати розходження, пов'язані з різною цільовою функцією. До неї належать підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві, служба ремонту і технічного обслуговування).

Недолік: можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів.

Регіональна організаційна структура. Формується за географічним розташуванням підрозділів підприємства. Так, підрозділи збуту можуть розташовуватись у різних регіонах України і навіть світу. При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і володіють питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Рис. 7.5.Регіональна організаційна структура

Перевага: - створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку.

Недоліки: труднощі в координації діяльності по країні та продукту, можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях.