Гибкость

ЛОВО«ГИБКОСТЬ» (flexibility) вошло в англий­ский язык в XV веке. Изначально его значение про­исходило из простого наблюдения, что хотя дерево и гнется на ветру, его ветви всегда стремятся вернуться в первоначальное положение. Следовательно, «гибкость» - это способность дерева уступать силе и обретать себя снова; это испытание и восстановление одновременно. Идеально гибкое человеческое поведение должно иметь такой же предел прочности на разрыв - оно должно адаптироваться к изменяющимся обстоятельст­вам, но не ломаться под их воздействием. Общество сегодня ищет пути, как сокрушить зло рутины через со­здание более гибких институтов. Однако при осуществ­лении гибкости на практике концентрируются, глав­ным образом, на силах, сгибающих людей.

Предтечи современной философии прямо связыва­ли «гибкость» человека с его способностью ощущать мир. Так, Локк в своей работе «Опыт о человеческом разумении» писал: «Индивид есть такая сознательная думающая вещь, которая ощущает или осознает удо­вольствие и боль и которая способна быть счастливой или предаваться горю...». Юм в работе «Трактат о чело­веческой природе» утверждал: «когда я углубляюсь в то, что я называю «я сам», я всегда " спотыкаюсь" о некое особенное восприятие того или иного рода - жары или холода, света или тени, любви или ненависти, боли или удовольствия»²⁹. Эти ощущения суть следствия воздей­ствия внешнего мира, который «сгибает» индивида, словно дерево, то так, то этак. Теория моральных чувств Адама Смита также опиралась на констатацию этих внешних, меняющихся воздействий.

Философское размышление о характере тоже би­лось впоследствии над тем, чтобы найти принципы вну­тренней регуляции и самовосстановления, которые бы уберегли ощущение цельности своего «Я» от сенсорного воздействия. Однако в работах, написанных после Адама Смита и посвященных политической экономии, акцент был сделан на абсолютном изменении. Гибкость такого рода ассоциировалась с добродетелями предпринима­тельства. Следуя за Адамом Смитом, политические эко­номисты в XIX веке противопоставляли предпринима­тельскую гибкость тупой тяжеловесной устойчивости

промышленного рабочего. Джон Стюарт Милль в своей боте «принципы политической экономии» рассмат­ривал рынок как театр жизни, в равной степени опас­ный и волнующий, где торговцы выступают как арти­сты-импровизаторы.

В то время как Адам Смит был моралистом, провоз­глашавшим ценность сочувствия, политические эконо­мисты, которые последовали за ним, сосредоточива­лись на другой этической ценности. Так, например, Милль считал, что именно гибкое поведение порожда­ло личную свободу. Мы тоже все еще склонны думать, что это именно так. Мы воображаем, что открытость к переменам, адаптивность являются теми качествами характера, которые необходимы для свободного дейст­вия, ибо человеческое существо свободно именно по­тому, что способно изменяться. В наше время, однако, новая политическая экономия «предает» это стремле­ние личности к свободе. Отвращение к бюрократиче­ской рутине и поиск гибкости скорее спродуцировали новые структуры власти и контроля, чем создали усло­вия, которые бы нас освободили.

Система власти, что таится в современных формах гибкости, состоит из трех элементов - это переизобре­тение институтов, гибкая специализация продукции и концентрация власти без ее централизации. Факты, по­падающие под каждую из этих категорий, знакомы

Глава 3

Гибкость 61

большинству из нас, они не составляют тайну. Труднее оценить последствия этих фактов для личности.

Прерывное переизобретение институтов. Пособия по бизнесу и современные журналы имеют тенденцию изображать гибкое поведение как стремление к переме­нам, но фактически это перемены особого рода, влеку­щие особые последствия для нашего восприятия време­ни. Антрополог Эдмунд Лич попытался разделить опыт восприятия изменения времени на два вида. В одном виде опыта, мы знаем, что вещи меняются, но кажутся продолжением того, что было ранее. В другом виде опыта существует разрыв из-за событий, которые необ­ратимо изменили нашу жизнь³⁰.

Рассмотрим, например, такой религиозный ритуал, как причастие. Когда вы берете просфору, вы как бы приобщаетесь к тому же самому акту, который совер­шался кем-то много лет тому назад. Если вы замените облатку из черного хлеба просфорой из белого хлеба, вы не очень измените смысл ритуала; другой тип муки вполне органично вписывается в этот обряд. Но если вы будете настаивать на том, чтобы замужним женщи­нам разрешили совершать богослужения в качестве священников во время причастия, вы необратимо изме­ните само значение понятия «священник», и, таким об­разом, изменится смысл самого причастия.

Ритмы труда, которые описал Дидро, взяв в качестве примера бумажную фабрику, или привычные процеду-

ры которые изобразил Антони Гидденс, дают нам при­меры первого типа восприятия меняющегося, но кон­тинуального времени. Напротив, «гибкое» изменение того типа, которое происходит сегодня, нацелено на бюрократическую рутину и стремится решительно и бесповоротно переизобрести институты, так что насто­ящее перестает быть продолжением прошлого.

Краеугольным камнем современной управленче­ской деятельности становится убеждение, что нежест­кие сетевые структуры более открыты для решительно­го переизобретения, чем пирамидальные иерархии, такие, которые правили в эпоху Форда. Соединение уз­ловых пунктов в такой системе свободнее; вы можете изъять какую-либо часть, по крайней мере в теории, без того, чтобы разрушить другие части. Эта система фраг-ментирована, и в этом заложена возможность для вме­шательства. Сама эта несвязанность как бы побуждает вас к ревизии.

Специфические техники переизобретения институ­тов в этом направлении на сегодняшний день хорошо отработаны. Менеджеры используют различные компь­ютерные программы, которые стандартизируют управ­ленческие процедуры. Таким образом, становится воз­можным даже для очень большой корпорации увидеть, как функционируют ячейки в институциональных сотах, просто используя программу, и, следовательно, быстро отсекать дублирующие или неэффективные

Глава 3

^бкость

структуры. Те же самые компьютерные программы дают возможность бухгалтерам и организационным плани­ровщикам определить количественно, какие програм­мы или сотрудники могут быть сокращены в процессе слияния корпораций. Так называемое «делегирование» относится к особой практике предоставления меньше­му числу менеджеров контроля над большим числом подчиненных; «вертикальная дезинтеграция» дает чле­нам «корпоративного острова» множество многоцеле­вых задач для осуществления.

Знакомый термин для такой практики - «реинже-нирование», и самый бросающийся в глаза факт отно­сительно реинженирования - это сокращение рабочих мест. По оценке экспертов, численность американских рабочих, которые подверглись сокращению с 1980 по 1995 год, варьировалась от низшей отметки - в 13 мил­лионов до высшей - в 39 миллионов. Сокращение рабо­чих мест напрямую связано с возрастающим неравен­ством, так как только меньшая часть рабочих среднего возраста, которых «выдавили», нашла подобную работу за ту же самую или более высокую оплату. В современ­ной «библии» по этому предмету - она называется «Реинженирование корпорации» - ее авторы, Майкл Хаммер и Джеймс Чэмпи, защищают организационное реинженирование от обвинения, что это просто при­крытие для того, чтобы уволить людей. Они утвержда­ют, что «сокращение рабочих мест и реструктуризация

означают только одно: делать меньше с меньшим чис­лом. А реинженирование, напротив, означает делать больше с меньшим числом»³¹. Эта декларация словно призывает «дух» эффективности - само слово «реинже­нирование» вызывает в воображении более жесткое управление, достигаемое решительным разрывом с прошлым. Но обертоны эффективного реинженирова­ния вводят в заблуждение. Необратимые изменения происходят именно потому, что само реинженирова­ние может быть чрезвычайно хаотичным процессом.

К середине 90-х годов, например, многие бизнес-лидеры поняли, что только в высокооплачиваемой фан­тазийной жизни консультантов большая корпорация легко может выработать новый бизнес-план, привести себя в порядок, реинженировать себя, а затем на всех парах устремиться вперед, чтобы реализовать этот но­вый проект. Эрик Клемонс, один из наиболее трезвых и практичных среди этих консультантов, самокритично заметил, что «множество, даже большинство, попыток реинженирования терпят крах», главным образом потому, что организации во время процесса «выдавли­вания» людей становятся нефункциональными: бизнес-планы ревизуются и подвергаются сомнению; ожидае­мые прибыли нередко оказываются эфемерными, а сама организация теряет свое направление и цель³². Ор­ганизационные изменения вместо того, чтобы следо­вать путем «направленной стрелы», часто устремляются

Глава 3

Гибкость

в разные и нередко конфликтующие между собой на­правления: например, прибыльное управленческое под­разделение вдруг продается, а через несколько лет «материнская» компания пытается вернуться обратно в бизнес, в котором она знала, как делать деньги перед тем, как начать себя переизобретать. Такие выкрутасы подсказали социологам Скотту Лэшу и Джону Урри идею о том, что можно говорить о гибкости, главным образом, как о «конце организованного капитализма»³³.

Этот вывод может показаться крайностью. Однако если менеджеристская идеология представляет стремле­ние к институционным изменениям как способ достиже­ния большей эффективности, а не простого проведения эксперимента с неизвестным конечным результатом, то это вынуждает нас поинтересоваться, действительно ли она успешна. Определенно новый режим нацелился на зло рутины во имя большей продуктивности.

В начале 90-х годов Американская Ассоциация Ме­неджмента (АМА) и «Уайет Компаниз» (Wyatt Compa­nies) провели исследования фирм, которые серьезно занимались сокращением персонала и структур, и АМА обнаружила, что повторяющиеся сокращения продуци­руют уменьшение прибыли и спад производительности отдельного рабочего. Исследование, проведенное «Уай­ет», в свою очередь, обнаружило, что «менее чем поло­вина компаний достигла своих целей, стремясь к уменьшению затрат; менее чем одна треть компаний

увеличила свою прибыльность» и менее четверти ком­паний увеличили свою производительность³⁴. Причины этой неудачи частично очевидны: в результате этих раз­нообразных «выдавливающих» игр по сокращения рабочих моральный дух и мотивация резко упали. Уце­левшие рабочие больше ожидали следующего удара топора, чем наслаждались победой в конкурентной борьбе над теми, кого уволили.

Вообще-то говоря, хотя крупномасштабные измере­ния производительности труда и бесконечно сложны существуют, по крайней мере, веские основания для со­мнений в том, что теперешняя эра более продуктивна чем недавнее прошлое. Возьмите, например, то же спе­цифическое измерение роста так называемого валово­го национального продукта. Согласно такому измере­нию, рост этот был больше в эпоху бюрократических динозавров. Сейчас темпы производительности замед­лились во всех ведущих индустриальных обществах (Смотрите, пожалуйста, таблицу 3) Благодаря продви­жению в области технологии в некоторых странах про­изошло значительное увеличение объемов продукции в секторе промышленного производства. Но если рас­смотреть все формы труда - как «белых», так и «синих воротничков», то мы увидим, что в целом производи­тельность их труда снизилась, независимо от того из­меряется ли она с точки зрения произведенного отдельным рабочим продукта или с точки зрения про-

Глава 3

Гибкость

изведенного того же продукта в единицу рабочего вре­мени. Некоторые экономисты даже доказывают, что когда к расходам добавляется вся стоимость затрат на компьютеризацию, технология в действительности демонстрирует дефицит производительности³⁵.

Неэффективность или дезорганизация не означают, однако, что нет поэзии или разумности применительно к практике резких разрушительных изменений. Такие институциональные реорганизации сигнализируют, что изменения по-настоящему происходят и что, как мы слишком хорошо знаем, стоимость акций организаций, находящихся в процессе реорганизации, часто повыша­ется, как будто любое изменение лучше, чем продолже­ние того, что было до этого. В управлении современны­ми рынками «распад» организаций стал выгоден. В то же время разрушение организации не может быть оправда­но с точки зрения продуктивности. Краткосрочные при­были для держателей акций являются сильным стиму­лом для «сил хаоса», которые скрываются за кажущимся убедительным термином «реинженирование». Вполне жизнеспособные предприятия потрошат, словно дичь, или выбрасывают в канаву, а способных служащих, вме­сто того, чтобы их вознаградить, посылают в свободное плавание просто потому, что организация должна дока­зать рынку, что она способна меняться.

Но существуют более фундаментальные причины, толкающие современный капитализм к поиску измене-

ний решительного необратимого типа, какими бы дез­организующими или непродуктивными они ни были. Это обусловлено подвижностью потребительского вку­са. Эта подвижность спроса продуцирует вторую харак­терную черту гибких режимов - гибкую специализа­цию производства.

Гибкая специализация производства. Проще говоря, гибкая специализация пытается поставить на рынок более варьированные продукты, причем - как можно быстрее. В книге «Второй промышленный передел» экономисты Майкл Пьоре и Чарльз Сейбл описывают, как гибкая специализация воплощается в пластичные отношения между малыми фирмами на севере Италии, позволяя этим предприятиям быстро реагировать на изменения потребительского спроса. Фирмы одновре­менно кооперируются и конкурируют, они ищут ры­ночную нишу, которую каждая из них занимает скорее временно, чем постоянно. Так фирмы приспосаблива­ются к короткой жизни продукта - одежды, текстиля или запасных частей. Правительство здесь играет пози­тивную роль, помогая этим итальянским фирмам вместе обновляться, а не обрекая их на битвы под деви­зом «Жизнь или смерть!». Пьоре и Сейбл называют сис­тему, которую они изучали, «стратегией постоянного обновления: это скорее приспосабливание к несконча­емым изменениям, чем попытка контролировать эта изменения»³⁶.

Глава 3

Гибкость

Гибкая специализация - антитеза системе производ­ства, которую олицетворяет собой «фордизм». Показа­тельно, что сегодня на производстве автомобилей и грузовиков старая сборочная линия длиной в милю, кото­рую изучал Дэниэл Белл, заменена «островами» специа­лизированного производства. Дебора Моралис, которая изучала целый ряд этих «гибких» автомобильных заводов, делает акцент на том, сколь важна инновация в качестве ответа на запросы рынка, и такая инновация подразуме­вает изменение еженедельных, а иногда даже ежедневных заданий, которые должны выполнять рабочие³⁷.

Ингредиенты, необходимые для осуществления гиб­кой специализации, опять-таки, нам знакомы. Гибкая специализация соответствует высокой технологии; бла­годаря компьютеру производственные машины могут быть легко перепрограммированы, им может быть дана новая конфигурация. Скорость современных сообще­ний также благоприятствует гибкой специализации, мгновенно делая информацию о глобальном рынке до­ступной компании. Более того, такая форма производ­ства требует быстрого принятия решений, и это вполне по силам маленькой рабочей группе. В больших бюро­кратических пирамидах, напротив, принятие решений может замедляться, пока «бумага» поднимается снизу вверх для получения одобрения со стороны «штаба» организации. Самым привлекательным, «вкусным» ин­гредиентом в этом новом производственном процессе

является готовность позволять меняющимся потребно­стям внешнего мира определять внутреннюю структуру институтов. Все эти элементы реагирования компенси­руют «согласие» на решительные, разрушительные изменения.

Может показаться странным, по крайней мере аме­риканцам, что пример преимущества продуктивной ин­новации взят из жизни Италии. Хотя как американские, так и европейские фирмы многое переняли у японской методики гибкой специализации, американская биз­нес-риторика зачастую утверждает, что американская экономика в целом более гибкая, чем другие экономи­ки, потому что в ней больше свободы от правительст­венного вмешательства, чем в Европе и Японии, более слабая сеть «кто кого знает», более слабые профсоюзы и большая готовность со стороны общества терпеть разрушительные экономические перемены. (Пожалуй­ста, посмотрите таблицу 10.)

Этот американский предрассудок основан на скры­том признании, что гибкий режим - это как политиче­ский, так и экономический феномен. Вопросы относи­тельно «гибкости» адресуются к предмету собственно политической экономии, и они сегодня получают кон­трастирующие формулировки в Америке и некоторых частях Европы. Существуют ли пределы, до которых можно принуждать людей сгибаться? Может ли прави­тельство дать людям нечто наподобие прочности на

Глава 3

Гибкость

разрыв, которую демонстрирует дерево, чтобы индивид не сломался под напором перемен?

Французский банкир Мишель Албер, сопоставив контрастные ответы на эти вопросы, разделил полити­ческие экономии развитых стран на «рейнскую» и «ан­гло-американскую» модели. Первая модель существова­ла почти целый век в Голландии, Германии и Франции: при этой модели экономики профсоюзы и менеджмент делят власть, а правительственный аппарат по социаль­ному обеспечению создает сравнительно туго натяну­тую сеть безопасности, сплетенную из пенсий, образо­вания и здравоохранения. Эта рейнская модель так же хорошо работает в Италии, Японии, Скандинавии и Израиле.

Другая модель, англо-американская, в большей сте­пени относится к современной ситуации в Великобри­тании и Америке, чем к их прошлому. Эта модель дает больше простора «свободному» рыночному капитализ­му. В то время как «рейнская модель» делает акцент на определенных обязательствах экономических органи­заций по отношению к государству, англо-американская модель делает акцент на подчинении государственной бюрократии экономике и, таким образом, стремится ослабить сеть безопасности, которая обеспечивается правительством ^м.

Рейнская модель может вести себя так же гибко и решительно, как и англо-американская, - с точки зре-

ния рынка. Северная Италия, например, - а это вполне рейнский вариант с ее смесью правительственных и частных предприятий, - также является гибкой, реаги­руя быстро и адаптивно на меняющиеся потребности рынка. В некоторых формах высокотехнологического производства густая рейнская сеть из подвижных ассо­циаций на самом деле может быть более отзывчивой в отношении запросов потребителя, чем ее неолибераль­ная кузина, завязшая в сомнительном сражении против правительственного «вмешательства» и склонная к уничтожению своих конкурентов. Отношения между рынком и государством - вот что на самом деле соста­вляет разницу между этими двумя режимами.

Рейнские режимы имеют тенденцию притормажи­вать ход изменений, если от них могут пострадать ме­нее сильные граждане, в то время как англо-американ­ский режим больше склонен гнаться за изменениями в производственных организациях и упорно продолжать действовать, даже если слабые должны будут заплатить за это. Рейнская модель в некотором роде дружелюбна по отношению к правительственной бюрократии, в то время как англо-американская действует по принципу: правительство виновно, пока не будет доказано, что оно не виновно. Рууд Любберс, бывший премьер-ми­нистр Голландии, утверждал, что именно доверие гол­ландцев к правительству сделало возможным проведе­ние болезненных экономических изменений, которые

Глава 3

Гибкость

более враждебно настроенные граждане вряд ли бы приняли³⁹. Таким образом, ярлык «неолиберализм» час­то приклеивается к англо-американской модели («либе­ральный» в его корневом смысле означает «нерегулиру­емый»); а ярлык «государственный капитализм» - к рейнской модели.

Эти режимы имеют разные дефекты. При англо­американском режиме наличествует низкая безработи­ца, но возрастает неравенство в заработной плате. Во­пиющие факты современного неравенства в уровне благосостояния при англо-американском режиме про­сто поражают. Экономист Саймон Хед рассчитал, что у нижних 80% американского работающего населения средняя еженедельная зарплата, принимая во внимание инфляцию, упала с 1973 по 1995 год на 18%, в то время как зарплата корпоративной элиты возросла на 19% -до выплаты налогов и на 66% - после того, как над ней «пошаманили» расчетчики налогов⁴⁰. Другой эконо­мист, Пол Кругмен, утверждает, что из американцев, получающих заработную плату, высший один процент более чем в два раза увеличил свой реальный доход за десятилетие с 1979 по 1989 год по сравнению с гораз­до меньшим ростом благосостояния за десятилетия до этого⁴¹. В Британии, как недавно подсчитал журнал «Экономист», «верхние» 20% работающего населения получают в 7 раз больше, чем «нижние» 20%, в то время как 20 лет назад они получали только в 4 раза больше⁴².

Американский министр труда по этому поводу сказал: «Мы находимся на пути становления двухъярусного общества, состоящего из нескольких победителей и ог­ромной группы, которая осталась позади». Ему вторит председатель Федерального Резервного Банка, который недавно заявил, что неравный доход может стать «огромной угрозой нашему обществу»⁴³.

В то же время при рейнской модели разрыв в зара­ботной плате вырос не так сильно за последнее поколе­ние, но безработица стала настоящим проклятьем. В течение трех лет, между 1993 и 1996 годами, американ­ская экономика генерировала почти 8, 6 миллиона рабочих мест, и, начиная с 1992 года, британский ры­нок рабочих мест также начал процветать, в то время как за последнее десятилетие почти весь континенталь­ный и японский рынки труда впали в стагнацию⁴⁴. (Пожалуйста, посмотрите таблицу 2.)

Фиксация этих различий позволяет выделить про­стой факт: управление гибким производством зависит от того, что общество вкладывает в понятие «общее благо». В англо-саксонской модели мало политических ограничений на неравенство в благосостоянии, хотя придается значение полной занятости, в государствах же с рейнской моделью система социального обеспече­ния более восприимчива к нуждам обыкновенных ра­ботников, но при этом тормозит создание рабочих мест. Какое из этих зол Вы готовы терпеть, зависит от

Глава 3

Гибкость

того, какого блага Вы стремитесь достичь. Именно по этой причине слово «режим» полезно: оно означает условия, на которых власть позволяет действовать рын­кам и производству.

Концентрация без централизации. Гибкий режим имеет и третью характеристику. Изменения в сетевых системах, рынках и производствах, которые использует этот режим, позволяют осуществить то, что можно бы­ло бы назвать парадоксальным, а именно - концентра­цию власти без ее централизации.

Одно из требований, которое предъявляется к но­вой организации работы, заключается в том, что оно предписывает децентрализацию власти и, таким обра­зом, предоставляет людям, стоящим на низших уровнях организации, больше контроля над их собственной дея­тельностью. Конечно, это требование фальшиво с точки зрения методов, задействованных для того, чтобы разо­брать на части этих старых бюрократических «бегемо­тов». Новые информационные системы обеспечивают достаточно понятную высшим менеджерам картину ор­ганизации способами, которые оставляют «простым» индивидам совсем мало места в этой сети, чтобы можно было где-либо «спрятаться»; служба передачи мгновен­ных сообщений (SIMS) заменяет переговоры, которые могли бы в какой-то мере «защитить» индивидов, так как при этом нужно иметь дело только со своими непо­средственными начальниками. Точно так же «вертикаль-

ная дезинтеграция» есть все что угодно, но только не процедура децентрализации: в архипелаге гибкой вла­сти существует самый большой остров власти, и кто-то на этом главном острове решает, что «Барбадос» может выполнять ту работу, которая когда-то выполнялась на «Тринидаде» и в «Гваделупе», а «Барбадос» редко выбира­ет путь увеличения собственных забот.

Перегрузка менеджерами малых рабочих групп множеством всевозможных заданий - типичная черта корпоративной реорганизации и несоответствующая более четкому разделению труда, которое Адам Смит представлял себе на своей булавочной фабрике. Чтобы проводить такие эксперименты с десятками или сотня­ми тысяч служащих, необходимо обладать огромной командной властью. К самой экономике неравенства новый порядок, таким образом, добавляет новые фор­мы неравной, спорной власти внутри организации.

Рассмотрим с точки зрения гибкой специализации брэндовые персональные компьютеры, которые мы по­купаем. Они - ничто иное, как сборка компонентов, ко­торые производят по всему миру. Брэндовое же имя, в лучшем случае, представляет собой как бы финальное оформление целого. Производство этих компьютеров осуществляется в условиях глобального рынка труда, его результат - производственная деятельность под на­званием «выхолащивание», так как брэндовое имя ста­новится «пустым» знаком. В классическом исследова-

Глава 3

Гибкость

нии «Тощие и мелочные» Дэвид Харрисон наглядно по­казывает, как иерархическая власть в этом типе произ­водства прочно сидит на своем месте, а большая корпо­рация держит всю эту подвижную «балетную труппу» зависимых фирм в своем могучем кулаке, спихивая сбои делового цикла или производственные ляпы сво­им более слабым партнерам, из которых все и выжима­ется. Острова работы лежат вдали от берега главного острова власти.

Харрисон называет эту сеть неравных и нестабиль­ных отношений «концентрацией без централизации»; такая сеть служит дополнением власти, чтобы реорга­низовать организацию снизу доверху, превращая ее во фрагменты и узлы сетевой организации. Контроль над организацией может быть осуществлен через установ­ление целей: увеличение производства или рост прибы­ли для разного рода групп организации, и при этом каждое подразделение вольно достигать этих целей любым способом, который считает для себя подходя­щим. Эта свобода, однако, обманчива. Большая редкость для гибкой организации - устанавливать легко дости­жимые цели; обычно на эти подразделения оказывается давление, чтобы они производили или зарабатывали намного больше того, что им позволяют их внутренние возможности. Реальности спроса и предложения редко синхронизируются с этими целями; предполагается, что все большее давление будет оказываться на эти под-

разделения, и это давление исходит от топ-менеджмен­та организации⁴⁵.

Другой вариант понимания системы власти, опи­санный Харрисоном, призван показать, что сам по себе вызов старому бюрократическому порядку еще не озна­чает, что институциональной структуры будет «мень­ше». Структура остается под воздействием сил, которые понуждают подразделения или индивидов к достиже­нию определенных целей; что остается открытым, так это вопрос - как это сделать, но верхушка этих гибких организаций редко дает ответы. Руководство больше принимает во внимание свои собственные требования, нежели необходимость проектирования системы, при которой эти требования могут быть реализованы. «Кон­центрация без централизации» - это способ передачи управления командованием в структуре, которая боль­ше не обладает четкостью пирамидальных связей, -институциональная структура стала более запутанной, а не более простой. Вот почему само понятие «дебюро­кратизация» является как вводящим в заблуждение, так и непродуктивным. В современных организациях, ко­торые осуществляют эту «концентрацию без централи­зации», доминирование, идущее сверху, - столь же сильно, сколь и бесформенно.

Чтобы понять, каким образом три элемента гибкого режима соединяются вместе, нужно понять организа-

Глава 3

Гибкость

цию времени на рабочем месте. Гибкие организации сегодня экспериментируют с различными расписания­ми времени, названного «флекс-тайм», что означает «гибкое время». Вместо фиксированных смен, неменя­ющихся месяцами, рабочий день становится своего ро­да мозаикой из людей, работающих по отличным друг от друга, более индивидуализированным графикам, как в офисе Жаннет. Эта мозаика рабочего времени кажет­ся весьма далекой от монотонной организации труда на булавочной фабрике. Действительно, она выглядит как освобождение рабочего времени, как истинный трофей, полученный в результате атаки современной организации на стандартизованную рутину. Однако реалии «флекс-тайм» весьма отличны от такой оценки. «Флекс-тайм» возникло в результате нового притока женщин в мир труда. Женщин из бедных слоев, подоб­ных Флавии, на производстве всегда было больше, чем женщин из буржуазной среды. За время жизни послед­него поколения, как мы заметили, значительное число женщин влилось в ряды работников, по типу труда от­носящихся к среднему классу. Это происходит в США, Европе и Японии, и эти женщины не покидали катего­рию «рабочей силы» даже после рождения детей; они присоединились к тем женщинам, которые уже работа­ли в сфере услуг низшего уровня, а также на заводах и фабриках. В I960 году приблизительно 30% американ­ских женщин принадлежали к категории «оплачивае-

мой рабочей силы», а 70% - нет; к 1990 году почти 60% американских женщин уже относились к «оплачивае­мой рабочей силе» и только 40% к этому разряду не при­надлежали. В развитых экономиках мира к 1990 году приблизительно на 50% профессиональная и техниче­ская рабочая сила состояла из женщин, и большинство из них работало полный рабочий день⁴⁶. Необходи­мость, а также личное желание работать способствова­ли развитию этого вида труда; стандарт жизни среднего класса сегодня вообще требует зарплаты двух взрослых людей. Эти работающие женщины нуждались, однако, в более гибкой организации рабочего времени; трудятся представительницы всех классов общества, но многие из них работают неполный рабочий день, поскольку матерями они остаются по полной программе. (Посмо­трите, пожалуйста, таблицу 5.)

Вхождение все большего числа женщин из средне­го класса в сферу труда, таким образом, подстегнуло большие инновации в создании гибкого графика как полного рабочего дня, так и частичной занятости. На данный момент эти изменения уже пересекли тендер­ные границы, поэтому мужчины тоже имеют более «пластичные» рабочие графики. «Флекс-тайм» сегодня осуществляется несколькими способами. Самый про­стой, так или иначе используемый приблизительно семьюдесятью процентами американских корпораций, - это полная рабочая неделя, но работнику предостав-

Глава 3

Гибкость

ляется возможность самому определять, когда во время рабочего дня он (или она) появится на фабрике или в офисе. Другой способ использует примерно 20% компа­ний: они разрешают работать по так называемому спрессованному рабочему графику, когда служащий вы­полняет нагрузку на полную рабочую неделю, напри­мер, за четыре дня. Работа на дому - этот вариант ис­пользуют примерно в 16% компаний, особенно те, кто занят оказанием услуг, продажами, а также технические работники. Такая организация труда стала возможной в основном благодаря развитию коммуникационной сис­темы интранета - внутренних сетей. В США белые муж­чины и женщины из среднего класса сегодня имеют больше возможностей работать по гибкому графику, чем работники фабрик или, например, испаноязычные рабочие. «Флекс-тайм» остается привилегией; работа по вечерам или ночью - это все еще удел представителей менее привилегированных классов. (Смотрите, пожа­луйста, таблицу 6.)

Этот факт свидетельствует о том, что «флекс-тайм», обещает, как кажется, большую свободу, чем та, которая была у рабочего, впрягшегося в ярмо рутины смитов-ской булавочной фабрики; на самом же деле, и это «гибкое время» вплетено в новую ткань контроля. «Флекс-тайм» не похоже на календарь праздников, от которого рабочие знали, что ожидать; несравнимо оно и с простой суммой рабочих часов, которую корпора-

ция может установить для своих работников низшего уровня. Гибкое расписание времени - это скорее при­вилегия, которая даруется служащим-фаворитам, - от­мечает аналитик менеджмента Лотта Бейлин, - чем право работника; это награда, которая распределяете* неравно и строго нормируется. Вот так сейчас обстоит дело в Америке, а другие страны движутся по американ­ской колее⁴⁷.

Если «флекс-тайм» - награда служащему, то он попадает в еще большую зависимость от данного учре­ждения. Возьмем самое гибкое из «флекс-таймов» -работу на дому. Эта «награда» вызывает наибольшую озабоченность у работодателей. Они боятся потерять контроль над своими отсутствующими работниками и подозревают, что те, кто остается дома, злоупотребляют своей свободой⁴⁸. Как результат этого, появилась новая должность «начальник контроля», призванный регули­ровать рабочие процессы тех, кто трудится вне офиса Людей могут попросить регулярно звонить в офис или их могут контролировать посредством корпоративной локальной сети, чтобы осуществлять мониторинг отсутствующего работника; электронная почта часто открывается супервайзерами. Пока еще совсем мало ор­ганизаций, которые в полной мере предлагают систему «гибкого времени» своим работникам: «Вот задание Выполняйте его любым способом, каким пожелаете, не до тех пор, пока вы его хорошо делаете». Это и есть мо-

Глава 3

Гибкость

дель «Тагверк», упомянутая выше. Работник, который действует в режиме «гибкого времени», контролирует место своего труда, но не получает большего контроля над самим трудовым процессом. На сегодняшний день целый ряд исследователей полагает, что надзор над тру­довым процессом в действительности зачастую жестче для тех, кто трудится вне офиса, чем для тех, кто рабо­тает в нем⁴⁹.

Таким образом, рабочие «меняют» один тип подчи­нения власти, осуществляемой «лицом к лицу», на другой тип подчинения, который осуществляется посредством электроники. С этим типом власти столкнулась, напри­мер, Жанетт, когда после переезда на Восток она нашла более «гибкое» рабочее место. Микроменеджмент време­ни продолжает осуществляться даже тогда, когда время кажется нерегулируемым по контрасту с «пороками» смитовской булавочной фабрики или фордизмом. «Мет­рическая логика» времени Дэниэля Белла переместилась от часового циферблата к компьютерному экрану. Рабо­та физически децентрализована, но власть над рабочим стала более непосредственной. Работа на дому - отда­ленный островок этого нового режима.

Итак, силы, «сгибающие» людей к переменам, - это переизобретение бюрократии, гибкая специализация продукции, концентрация без централизации. Впечат­ление, что этот «мятеж» помогает обрести новую свобо­ду, обманчиво. Время в организациях и время для инди-

вида оказалось освобожденным от цепей, приковываю­щих его к железной клетке прошлого, но вместе с тем оно подверглось новому - сверху донизу - контролю и надзору. Время гибкости стало временем новой власти. Гибкость дает толчок беспорядку, но никак не свободе от стесняющих факторов.

Смитовская версия «гибкости», имеющая свои кор­ни в эпохе Просвещения, воображала, что она обогатит людей как нравственно, так и материально; его «гиб­кий» индивид был способен на неожиданные порывы сочувствия другим людям. Совсем другая структура характера возникает у тех, кто осуществляет власть вну­три современного сложного режима. Они свободны, но это - аморальная свобода.

В течение последних нескольких лет я ездил на зим­ние встречи деловых и политических лидеров, которые проходят на швейцарском курорте Давос. Вы добирае­тесь до деревни по узкой дороге в Альпах. Сам Давос простирается вдоль одной главной улицы, которая со­стоит из отелей, магазинов и лыжных шале. Томас Манн местом действия для своего романа «Волшебная гора» выбрал именно Давос, где в огромном отеле, который когда-то был санаторием для туберкулезных больных, разыгрывается действие. В течение одной недели Все­мирного Экономического Форума Давос становится скорее «пристанищем» власти, чем здоровья.

Глава 3

Гибкость

Вдоль главной улицы змея лимузинов, извиваясь, ползет к конференц-залу, у которого уже находятся ох­рана, полицейские собаки и металлодетекторы. Каждо­му из двух тысяч человек, которые прибывают в эту де­ревню, необходим электронный значок безопасности, чтобы пройти в зал, но значок «делает» больше, чем про­сто отсеивает возможных возмутителей спокойствия. Он имеет электронный код, который позволяет облада­телю значка читать и направлять послания по сложной компьютерной системе и таким образом устраивать встречи и совершать сделки - прямо в кофейнях, на лыжных склонах или за великолепными обедами, на которых, однако, планы просто посидеть и поговорить зачастую нарушаются под прессом бизнеса.

В Давосе много внимания уделяется глобальному экономическому потеплению: конференц-центр на­полнен бывшими коммунистами, которые превозносят ценности свободной торговли и безудержного потре­бительства. Язык общения - английский, что подчерки­вает доминирующую роль Америки в новом капитализ­ме, и большинство людей здесь говорят по-английски превосходно. Всемирный Экономический Форум напо­минает скорее королевский двор, чем конференцию. Монархи здесь - это главы больших банков или между­народных корпораций, и они хорошо умеют слушать. «Придворные» говорят гладко и тихим голосом, повы­шая его только тогда, когда дело касается займов или

когда нужно совершить сделку. Давос стоит бизнесме­нам (большинство из них - мужчины) кучу денег, и потому сюда приезжают только «топ-люди». Но атмо­сфера «двора», даже в этом снежном Версале, инфици­рована неким страхом - страхом «оказаться вне круга».

Некий вид фамильной ожесточенности заставлял меня снова и снова приезжать в Давос в качестве наблю­дателя. Дело в том, что большая часть моей семьи при­надлежала к американским левым. Мой отец и дядя при­нимали участие в гражданской войне в Испании. Там они сначала сражались против фашистов, но к концу войны они воевали и с коммунистами. Разочарование, которое последовало вслед за сражением, стало по большей части историей американского левого движе­ния. Мое собственное поколение должно было отка­заться от своих надежд, которые вдохновляли нас в 1968 году, когда революция, казалось, находилась рядом, прямо за углом. Но многие из нас закончили тревож­ным отдыхом в этой туманной зоне слева от центра, где высокопарные слова значат больше, чем действия.

И здесь, на лыжных склонах Швейцарии, одетые как будто для спорта, собрались победители. Я почерпнул одну вещь из моего прошлого: будет фатально отно­ситься к ним только как к изменникам. В то время как люди моего круга пребывают в состоянии некоей пас­сивной подозрительности по отношению к существую­щей реальности, «двор» Давоса наполнен энергией

Глава 3

Гибкость

Это-то и говорит в пользу огромных изменений, кото­рыми отмечено наше время: новые технологии, транс­национальные экономики и атака на жесткие бюрокра­тии. Совсем немногие, из встреченных мною в Давосе, начинали жизнь богатыми или могущественными, такими, какими они стали сейчас. Здесь королевство «достигателей», и многими из своих достижений они обязаны применению гибкости.

«Давосский человек» наиболее публично воплощен в Билле Гейтсе, вездесущем председателе компании ♦ Майкрософт Корпорейшн». Он появился здесь недавно и, как это делают все главные ораторы на этой встрече, - одновременно и живьем, и крупным планом на ог­ромном телевизионном экране. Было слышно некое бормотание в зале некоторых специалистов, пока гово­рила гигантская голова: они считают качество продук­ции «Майкрософт» заурядным. Но для большинства управленцев Гейтс - героическая фигура, и не только потому, что он построил огромный бизнес буквально с нуля. Он - истинное олицетворение гибкого магната, что и было продемонстрировано совсем недавно, когда он обнаружил, что не предвидел возможностей Интер­нета. Гейтс тут же развернул свое гигантское дело на 180 градусов, перенаправив свой бизнес-фокус на реа­лизацию новых рыночных возможностей.

Когда я был ребенком, у меня была подборка кни­жек под названием «Моя маленькая ленинская библио-

течка», где в графическом изображении были представ­лены характеры капиталистов, которые «сделали себя сами». Особенно отталкивающей была картинка, изоб­ражавшая Джона Рокфеллера-старшего в виде слона, который давит несчастных рабочих своими огромны­ми ногами, а хоботом хватает локомотивы и нефтяные вышки. «Давосский человек» может быть безжалостным и жадным, но только одних этих животных качеств недостаточно, чтобы считать их чертами характера технологических «магнатов», венчурных капиталистов и экспертов по реинженированию компаний, которые собрались здесь.

Гейтс, например, кажется, свободен от одержимости цепляться за что-либо. Его продукты яростно врываются на рынок и так же быстро исчезают, в то время как Рок­феллер хотел владеть нефтяными вышками, зданиями, машинами и железными дорогами вечно. Отсутствие долговременных привязок, похоже, - это фирменный знак отношения Гейтса к работе: он говорил о необхо­димости позиционировать себя в сети возможностей, а не впадать в паралич, зацикливаясь на какой-то одной конкретной работе. По общим отзывам, он безжалост­ный конкурент, и свидетельства его жадности общеизве­стны; так, он пожертвовал на благотворительные цели, или общественное благо, совершенно мизерную долю своих миллиардов. Но его предрасположенность к гиб­кости проявляется в его стремлении разрушать то, что

Глава 3

Гибкость

он сделал, реагируя на требования конкретного момента, - у него есть такая способность: если уж не отдавать, то и не держаться.

Это отсутствие привязанности ко времени сопряже­но со второй характерной чертой гибкости - терпимо­стью к фрагментации. Когда в прошлом году Гейтс выступал со своей лекцией, он дал своеобразный совет. Он сообщил присутствующим в зале, что рост техноло­гического бизнеса является беспорядочным, отмечен бесчисленными экспериментами, сопровождается оши­бочными поворотами и противоречиями. Другие аме­риканские специалисты делали акцент на том же самом в беседах со своими «рейнско-европейскими» коллега­ми, которые, похоже, застряв на своих старых формали­стских путях, хотят сконструировать связную «■ техноло­гическую политику» для своих компаний или для своих стран. Роста, говорили американцы, не достичь таким аккуратным, бюрократически планируемым способом.

Это, может быть, не больше, чем экономическая не­обходимость, которая сегодня заставляет капиталиста сразу преследовать множество целей - в одно и то же время. Такие целесообразные реальности требуют, од­нако, особенной силы характера от того, кто себя уве­ренно чувствует в беспорядке жизни, кто процветает посреди всеобщего расстройства. Рико, как мы видели, эмоционально переживал свои социальные перемеще­ния, которые сопровождали его успех. Подлинные

победители не страдают от фрагментации жизни. На­против, их стимулирует то, что они должны «воевать» на многих различных фронтах одновременно; это часть энергии необратимых перемен.

Способность не держаться за свое прошлое, уверен­ное принятие фрагментации жизни - вот две главные черты характера, которые проявляются в Давосе у людей, чувствующих себя как дома в этом новом капи­тализме. Это черты характера, которые поощряют спонтанность, но здесь, «на горе», такая спонтанность является, в лучшем случае, этически нейтральной. Те же самые черты характера, которые дают толчок спонтан­ности, становятся в большей степени саморазруши­тельными для тех, кто в системе гибкого режима нахо­дится «внизу». Эти три элемента гибкой власти подвер­гают коррозии характеры более заурядных служащих, которые пытаются играть по этим же правилам. По крайней мере, это то, что я обнаружил, спустившись с «волшебной горы» и вернувшись в Бостон.

Глава 3

Гибкость