Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Ситуационный подход к менеджменту
|
|
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей, могут значительно различаться.
Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны, и их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить, какой метод является заведомо «правильным».
Задача ситуационного подхода — связать приемы и концепции управления с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных концепции.
1) Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2) Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение мотивации на какое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийти к выводу, что такой прием может разорить организацию.
3) Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4) Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в существующих условиях внешней и внутренней среды организации.
12) Основные требования к личности руководителя и их особенности в экономике знаний (НЕПРАВИЛЬНО вроде)
Современные менеджеры должны обладать множеством специальных и человеческих качеств. К специальным знаниям и умениям относится:
- Понимание природы управленческого труда и процессов управления
- Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы
- Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений
- Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени
К человеческим качествам менеджера относится:
- Владение искусством управления человеческими ресурсами организации
- Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными и пр.)
- Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации
- Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий.
Кроме того, менеджеры должны обладать такими качествами, как:
1. Респектабельная внешность — внешняя привлекательность, хорошая
осанка, умение держаться в рамках этикета и взаимодействовать с окру-
жающими.
2. Независимое поведение, имеющее в качестве основы профессиональ-
ные знания и умения и позволяющие принимать решения самостоятель-
но, не пренебрегая при этом мнением других.
3. Речевые способности, предполагающие наличие риторических навыков, отработанной жестикуляции и тембра голоса.
4. Манеры, основывающиеся на знании правил этикета, внутренней собран-
ности и осознании значимости своих действий.
5. Спокойная реакция менеджера на суждения людей о нем (или о ней), умение терпеливо выслушивать критические замечания и разумно воспринимать их, спокойно, без излишних эмоций, гнева или агрессивности.
14) Характеристика организации как открытой системы (НЕПРАВИЛЬНО вроде)
Организация – это совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей.
Система – это взаимосвязь самых различных элементов. С позиции системного подхода организация является открытой системой, характеризующейся следующими чертами и свойствами:
| Компоненты | Система состоит из некоторого количества частей, называемых компонентами или элементами; они необходимы ля достижения целей. |
| Связи | Компоненты системы связаны между собою, что обеспечивает непрерывность протекающих в системе процессов. |
| Структура | Форма связи организационно закреплена в структуре, что обеспечивает устойчивость и стабильность; для систем характерна иерархичность построения структур, наличие подсистем. |
| Взаимодействие | Компоненты воздействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом и нее. |
| Процесс | В системе одновременно осуществляется ряд процессов, каждый из которых связан с какими-либо изменениями. Процессы изменяют ресурсы, превращают их в продукты и услуги. |
| Холизм | Система – целостность, проявляющая свойства, возникающие только в результате взаимодействия ее компонентов. |
| Идентификация | Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать, то есть отличить от других явлений, не входящих в систему; для этого надо определить границы, оделяющие систему от окружающей среды. |
| Окружение | Явления и факторы, которые, не являясь частью системы, влияют на нее. Своим воздействием могут менять ее поведение. |
| Концепция | Система – это концепция, ее особая форма, отражающая цели и ценности людей, которые являются ее неотъемлемыми элементами и реализуют собственные идеи о том, какой должна быть система. |
18) Общие функции управления: состав и содержание. -
В процессе управления менеджеры выполняют функции, необходимые для решения задач организации. Их состав впервые был установлен Файолем. Это пять логически связанных между собой видов деятельности:
1) разработка политики и планирование;
2) организовывание – построение организационной структуры;
3) координирование;
4) мотивирование;
5) контроль.
- Планирование – это определение целей, составление планов, определение миссии и курса.
- Организовывание – это проектирование структуры, распределение ресурсов, полномочий и ответственности.
- Координирование – взаимная увязка действий людей и подразделений.
- Мотивирование – активизация работающих путем удовлетворения их потребностей
- Конроль – сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив
Планирование как функция управления организации
Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный
с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функ-
циональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление
и параметры будущего развития организации.
Основу планирования составляют планы, содержащие
цели и задачи,
определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения
работ, необходимых для достижения поставленных целей.
Планирование включает:
• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов для достижения це-
лей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по це-
лям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто не-
сет ответственность за их реализацию.
Планы становятся индикато-
рами, определяющими эффективные пути решения целей и задач
организации в конкретной ситуации.
План является основой организационной деятельности, так как без
него невозможно обеспечить согласованность в работе всех состав-
ных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструкту-
рой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах;
стимулировать трудовую активность работающих на предприятии.
Важная роль планирования
состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс ис-
пользования новых путей и способов совершенствования работы орга-
низации за счет выявленных возможностей окружающей среды,
анализа и создания сильных сторон, возникновения новых условий
и факторов.
На базе системы планов выполняются важнейшие управленческие функции:
• формируется система целей и задач, которые должны быть
достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее
развития;
• производится распределение всех видов ресурсов, необходи-
мых для достижения целей;
• определяются времени е рамки выполнения целей и задач;
• определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.
Классификация планов произ-
водится по двум главным критериям:
• по длительности планового периода;
• по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на
три группы:
• стратегические, подчиненные разработке курса развития
организации на длительный период времени;
• тактические, содержащие планы действий и методы реализа-
ции стратегии организации на среднесрочный период време-
ни;
• оперативные, связанные с повседневным выполнением задач
и оптимизацией использования привлекаемых организацией
ресурсов.
По второму критерию планы составляются для:
• организации в целом;
• ее бизнес-единиц (самостоятельных подраз-
делений);
• функциональных подсистем.
21) Миссия организации: определение и формулировка (НЕПРАВИЛЬНО вроде)
Целевая функция начинается с установления миссии организа-
ции, выражающей философию и смысл ее существования. В ней
обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и
приводятся самые важные характеристики организации.
Миссия - очень важ-
ное заявление руководства, отражающее общественно значимые
намерения организации, а также дающее представление о сфере
деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации.
Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.
Требования к миссии:
• миссия формулируется вне времени х рамок, что позволяет
считать ее «безвременной»,
• миссия не должна зависеть от текущего состояния организа-
ции, форм и методов ее работы, так как она устремлена в бу-
дущее и показывает, на что будут направляться усилия и ка-
кие ценности будут для организации наиболее важными;
• в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли;
• миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь.
Центральным пунктом является ответ на вопрос:
Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на
первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и цен-
ности потребителей. Организации должны идентифицировать
себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по
ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем
мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не
то, что компания производит, а то, за что она борется, что она бу-
дет делать в будущем.
хз) Целевые установки организации: миссия, видение, стратегические цели
Миссия образует фундамент для установления целей организа-
ции, ее подразделений и функциональных подсистем
, каждая из
которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из
обшей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага-
ния считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10 — 20 лет или так
называемого видения того, чем организация должна стать для об-
щества в обозримый период.
Формулировку видения осуществляет высшее руководство ставя перед собой такие вопросы:
• Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
• В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в буду-
щем?
• Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентировать-
ся в будущем?
• Какими способами мы собираемся увеличивать ценность на-
шей продукции для потребителей?
Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы,
так как на них базируется последующая работа по установлению
целей организации.
Цели — это конкретизация миссии и видения организации в
форме, доступной для их реализации.
Требования при разработке целей:
• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели;
• конкретность содержания и реальная достижимость целей;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами;
• адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.
Ключевая роль принадлежит, целям стратегичес-
кого развития, определяющим главные целевые установки органи-
зации на длительный период. Их фундамен-
том являются положения миссии и видения; кроме того, они не
должны входить в противоречие с целями систем более высокого
уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием
их последующей реализации.
Важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая неред-
ко предопределяет успех организации в острой конкурентной
борьбе.
25) Организационная структура управления: понятие, роль
Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.
Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в ее способности выживать.
Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.
Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).
Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).
К элементам организационной структуры управления относят:
- самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
- звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
- управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.
Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами.
Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:
- горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
- вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:
- эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);
- сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);
- осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.
1) Линейная структура. Линейная структура относится к простейшему виду структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство, несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — нескольких подчиненных. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Достоинства:
- оперативность принятия и реализации управленческих решений;
- относительная простота реализации функций управления;
- четко выраженная ответственность.
Недостатки:
- разобщенность горизонтальных связей;
- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
- увеличение количества уровней управления при росте организации;
- жесткость структуры.
2) Линейно-функциональная структура. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), линейно-функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Достоинства:
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач;
- функциональная специализация и опыт;
- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;
- экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Недостатки:
- возникновении проблем межфункциональной координации;
- ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
- недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;
- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.
3) Дивизиональная структура. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организации по отделениям производится по одному из следующих критериев:
- по выпускаемой продукции (услугам);
- по рынкам с ориентацией на потребителя;
- по обслуживаемым географическим регионам.
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Достоинства:
- усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
- рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
- глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
- возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
Недостатки:
- введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес единицами;
- дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
- сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
- усложнение централизованной координации между отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития.
4) Проектная структура. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок. Руководству становилось все яснее, что технический прогресс невозможен без включения НИОКР в структуру управления и производства. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, концентрирующихся на выполнение определенного проекта. Проект – любой процесс целенаправленных изменений в организации (модернизация производства, освоение новых видов продукции, автоматизация управления и др.) Такой организационной структуре характерно:
- целостный характер деятельности;
- участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
- четко сформулированный конечный результат;
- ограничения во времени и ресурсах.
Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и др. 2/3 проблем в такой организационной структуре связанны с плохой кооперацией между проектными группами, отсутствием необходимой увязки с внешней средой и базовой структуры управления. В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют по качеству.
5) Матричная структура. Это организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы и иную помощь; с другой стороны – руководителю временной целевой группы, наделенному необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.
Достоинства:
- улучшение и рост информационного обмена в организации;
- сбалансированная ориентация развития.
Недостатки:
- возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения;
- двойственность полномочий и подчинения.
6) Бригадная структура. В ее основе групповая форма организации труда и производства. Характеризуется автономной работой бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты. Самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.