Факторы, влияющие на построение организационной структуры управления

1) Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

2) Масштаб управляемости. В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

3) Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

4) Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

5) Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

6) Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

7) Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

8) Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

9) Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

28) Содержательные теории мотивации: понятие, состав, сравнительная характеристика

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на
удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям.
Среди них выделяют три наиболее известные содержательные теории мотивации по
потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и
Ф.Герцбергом.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию
потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерар-
хию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем
уровне — это физиологические потребности, на втором — потреб-
ности в безопасности, на третьем — потребность в социальном
признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец,
на пятом, самом высоком — потребность в самовыражении. По
мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стре-
мится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это не-
прерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в само-
выражении никогда не может быть полностью исчерпана, Эго оз-
начает, что процесс мотивации поведения через потребности явля-
ется бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-
Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и
причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: по-
требности во власти и успехе, например, характерны для людей,
достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и
пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна лю-
дям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому счи-
тают, что на практике эта теория в большей мере применима к мо-
тивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие
позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцбер-
га все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие
группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факто-
ры мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.
Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, меж-
личностные отношения и характер контроля со стороны непосред-
ственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем
первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удов-
летворены, у работника не развивается чувства неудовлетвореннос-
ти работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить
воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с дву-
мя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выража-
ют мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение
удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение
по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны
других, самовыражение, ответственность, рост возможностей.
Современных условиях большое значение приобретает также
ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценност-
ным ориентациям.

29) Процессуальные теории мотивации: понятие, состав, характеристика

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребнос-
тях, разработаны и другие подходы, которые получили
название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является
то, что поведение людей в организации определяется не только их
потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с
конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного
типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как
функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия.
Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведе-
нию, зависят от величины ожидания того, что это поведение при-
ведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается
самим работником. В этой теории используются три переменные:
привлекательность, соотношение между результатами и вознаграж-
дением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши-
вают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный ре-
зультат с оценкой других работников той же или других категорий.
Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напря-
жение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель
Л.Портера — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию
потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого
вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения и уверенности в его полу-
чении.