Поняття, основні елементи та особливості внутрішньо фірмового ринку праці

Внутрішньофірмовий ринок праці − це система соціально трудових відносин, яка обмежена рамками одного підприємства і полягає у формуванні трудового капіталу підприємства та його ефективному використанні.

Суб’єктами внутрішньофірмового ринку праці є працівники, профспілки та роботодавці. Об’єктом управління на внутрішньо-фірмовому ринку праці є трудовий капітал підприємства. Функції роботодавців тут виконують одночасно власники підприємств та їх керівництво: директор, що, як юридична особа, вступає з робітниками у відносини наймання, та керівники структурних підрозділів, що здійснюють оперативне керівництво трудовою дія­льністю робітника підприємства.

Об’єктом управління на внутрішньофірмовому ринку праці є трудовий капітал працівників, що беруть участь у діяльності підприємства та забезпечують отримання ним прибутку.

Внутрішньофірмовий ринок праці не обмежується внутрішньофірмовим врегулюванням попиту та пропозиції на робочу силу і встановленням на цій основі ціни. Він починається з процесу формування внутрішньофірмового ринку праці підприємства: формування попиту та пропозиції на ринку праці, що передбачає формування сукупності робочих місць підприємства, визначення потреби в кадрах, прогнозування структури персоналу, планування, залучення персоналу.

Наступним елементом ринку праці є ефективне функціонування внутрішньофірмового ринку праці підприємства, що включає розміщення персоналу, регулювання попиту і пропозиції на внутрішньофірмовому ринку праці, подолання дисбалансів на внутрішньофірмовому ринку праці.

Третім елементом ринку праці є розвиток трудового потенціалу капіталу підприємства, що включає в себе оцінювання результатів праці для виявлення трудового потенціалу кожного працівника та його подальшого перетворення на трудовий капітал підприємства, навчання, підвищення кваліфікації працівників.

Четвертим елементом внутрішньофірмового ринку праці є його пристосування до змін на підприємстві, скорочення попиту та пропозиції праці.

До методів регулювання внутрішньо фірмового ринку праці можна віднести:

Економічні методи, а саме: прогнозування і планування персоналу, розрахунки балансу робочих місць і наявного персоналу, визначення потреби в кадрах та джерел її забезпечення, матеріальне стимулювання ефективного використання трудового потенціалу працівників.

Організаційні методи − різні способи впливу на працівників, що ґрунтуються на використанні установлених організаційних зв’язків, правових положень, норм.

Соціально-психологічні − прийоми і способи впливу на процес формування колективу (соціальне планування, створення оптимального соціально-психологічного клімату) та розвиток окремих працівників (методи психологічного відбору, оцінювання персоналу).

Особливості формування внутрішньофірмового ринку праці визначається закономірностями індивідуального попиту, стратегічними напрямами розвитку підприємства, а також вартістю створення додаткових робочих місць.

Визначення потреби в праці відбувається в кількісному, якісному, часовому і просторовому розрізах, і має забезпечувати розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, сере-дньо- та довгостроковий період.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає встановлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Формування внутрішньофірмового ринку праці проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках розраховується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт − за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Визначаючи потребу в праці, необхідно враховувати кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робо­чих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур: аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо); співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі); психологічні тести; оцінювання особистості через моделювання тилових для відповідного робочого місця ситуацій.

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією. Адаптація − це оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін. Адаптація може бути: первинною, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники навчальних закладів; вторинною, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності, проте змінюють об’єкт діяльності або професійну роль.

Функціонування внутрішньофірмового ринку праці являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу передбачають забезпечення: раціональної зайнятості працівників; стабільності та рівномірного навантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року); відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше; максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці.

Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва, адже робота на кожному підприємстві, на кожному робочому місці вимагає унікальних знань і навичок, які складають специфічний трудовий капітал. Робітники, які вже працюють на підприємстві, вже володіють таким специфічним трудовим капіталом, тому мають переваги над робітниками, яких можна найняти на зовнішньому ринку праці; по-друге, для оволодіння спеціальною для даного підприємства кваліфікацією необхідна професійна підготовка безпосередньо на робочому місці; по-третє, робітник, який працює на підприємстві, знає традиції, неформальні правила, які регулюють трудові відносини на фірмі. На кожній з них існує свій комплекс трудової етики, яка віддзеркалює корпоративні цінності і визначає виробничу культуру підприємства, знання і виконання яких дозволяє підвищити ефективність виробництва і досягнути стабільності і безконфліктності у колективі.

Функціонування внутрішнього ринку праці дає переваги фірмам (роботодавцям) і найманим робітникам. Переваги для роботодавців полягають у тому, що зниження плинності робочої сили підвищує віддачу для фірми від витрат на навчання. Крім того, фірма має обмежену інформацію про якість робітника з зовнішнього ринку праці і має достатньо повну інформацію про своїх робітників. Тому просування внутрі фірми скорочує витрати щодо наймання і зменшує ризик допустити помилку під час заповнення вакансій. Перевагою для робітників внутрішньофірмового ринку праці є наявність чітко визначеної службової кар’єри. Це створює для робітників стимули підтримувати дисципліну, продуктивність праці і підвищувати кваліфікацію.

На практиці не завжди вдається задовольнити внутрішньофірмовий попит на робочу силу власною пропозицією, виникає дисбаланс між попитом і пропозицією. Його причинами можуть бути, по-перше, вихід з ладу частини робочих місць через перебої в постачанні їх сировиною, матеріалами тощо. Частина працівників стає незайнятою і виникає внутрішньофірмове безробіття. По-друге, дисбаланс виникає у зв’язку з відсутністю працівника на робочому місці за різними причинами (прогул, хвороба та ін.) або у зв’язку з відсутністю працівників при наявності вакантних робочих місць. Вони можуть з’явитися внаслідок розширення виробництва, модернізації технології, будівництва нових потужностей. По-третє, дисбаланс може виникнути у зв’язку з недоліками в роботі кадрових і планових служб підприємства, які не спроможні іноді передбачати наслідки ходу виробничого га соціального процесу і помітити прихований дефіцит чи надлишок робочої сили.

Зміна пропозиції праці пов’язана з рухом кадрів. Рух кадрів − це зміна місця і сфери прикладення праці, роду діяльності і виробничих функцій робітника. Рух кадрів пов’язаний із законом переміни праці, мобільністю кадрів і монотонністю праці. Він може бути зумовлений різними причинами; такими, що виникають на самому підприємстві (умови праці, заробітна плата, перспективи професійного зростання, морально-психологічний клімат у колективі тощо), особистими причинами (вік працівника, рівень освіти тощо); зовнішніми причинами (сімейні обставини, можливість перейти на більш перспективно підприємство).

Виокремлюють такі види руху персоналу: плинність кадрів, демографічний рух (плановий), внутрішньовиробничий рух персоналу. Внутрішньовиробничий рух може здійснюватися по горизонталі: перевід одного робочого місця на друге (без зміни посади, кваліфікація заробітної плати) і по вертикалі − перехід із підвищенням посади, кваліфікації, заробітної плати.

Основними процесами руху кадрів є: введення в посаду, професійне переміщення, підвищення у службовій діяльності, пониження посади, звільнення.

Для досягнення рівноваги між попитом і пропозицією на внутрішньому ринку праці процесом руху кадрів потрібно управляти. Цілями управління є: задоволення потреб підприємства у кадрах забезпечення раціональної розстановки, професійно-кваліфікаційного посадового руху кадрів; ефективне використання кадрів.

Важливим моментом вивчення руху кадрів є визначення його кількісних показників. Зміну чисельності робітників за певний період часу називають оборотом кадрів. Показником абсолютного розміру обороту кадрів по прийому чи звільненню є кількість прийнятих або звільнених за звітний період. Інтенсивність обороту характеризується таким коефіцієнтами.

Коефіцієнт обороту по прийому (Кп) розраховується так:

(5.2)

де Чп - кількість прийнятих, - середньооблікова чисельність.

Коефіцієнт обороту по звільненню (Кз) визначається за формулою:

(5.3)

де Чз - кількість звільнених.

Коефіцієнт загального обороту (Кзаг) визначається як сума попередніх двох коефіцієнтів:

(5.4)

Коефіцієнт стабільності персоналу (Кс) − відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (Ч1) до їх середньооблікової чисельності (). Цей показник розраховується за формулою:

(5.5)

Коефіцієнт плинності - відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням і які звільнені за прогули та інші порушення дисципліни та іншим причинам, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою і є незапланованими (Чпл) до середньооблікової чисельності працівників за той самий період:

(5.6)

Коефіцієнт змінності характеризує заміщення прийнятими працівниками звільнених з підприємства (Кзм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених (Чзм), віднесене до середньооблікової’ чисельності працівників, звільнених у зв’язку зі скороченням штатів:

(5.7)

Розвиток трудового капіталу підприємства відбувається за рахунок оцінювання праці, виявлення трудового потенціалу кожного працівника з метою його найоптимальнішого використання, подальшого навчання та перенавчання, підвищення кваліфікації працівників.

Оцінювання персоналу - це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу. Оцінювання може проводитися: під час приймання їх на роботу; відповідності працівників вимогам робочого місця, посаді; ефективності праці з метою установлення рівня оплати і форм стимулювання; працівників для формування кадрового резерву, планування кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування; професійних знань і навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання; професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади; ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв’язку зі станом здоров’я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу.

Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу: оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюваного (бальна або не бальна); оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості; система тестових методів оцінювання.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна: ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;

критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи; доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.

Критерії оцінювання керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відповідним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус, її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Атестація − це документально оформлений результат оцінювання працівника, повинна проводитися планово (раз в 3-5 років).

Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар’єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці.

Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов’язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду.

Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів: формування і розвиток кадрового потенціалу; розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносять методи організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур; поліпшення стилю управління; конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; техніка групової роботи менеджера.

До другої групи належать методи підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників; підвищення кваліфікації; проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами: упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей; виходом на ринок з високим рівнем конкуренції; тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Розрізняють два види професійного навчання: загальна (первинна) професійна підготовка; підвищення кваліфікації та перепідготовка. Одним із елементів системи управління персоналом є планування трудової кар’єри. Розрізняють два види кар’єри: професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути: вертикальною − піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії; горизонтальною − переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). Окрім того, до горизонтальної кар’єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним. Резерв керівних кадрів − це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.