![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Собаки.
Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды. Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:
Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица GE) Эту, более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (см. рис.). В ней две основные переменные:
Критерий определения долгосрочной привлекательности рынка включает в себя:
К факторам, используемым для оценки конкурентной позиции, относятся: Ø доля рынка, Ø относительный уровень издержек, Ø возможность превзойти конкурентов по качеству товара, Ø знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, Ø технологические возможности; Ø качество менеджмента; Ø уровень прибыльности относительно конкурентов.
![]()
Зоны А1, А2, А3 – имеют высокий приоритет с точки зрения инвестирования Зоны В1, В2, В3 – средний приоритет с точки зрения инвестирования Зоны С1, С2, С3 – низкий приоритет с точки зрения инвестирования. Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы " привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в зонах А1, А2, А3, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - " расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку " высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в зоны В1, В2, В3. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в зонах С1, С2, С3, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть " обдумывание и пересмотр ". Матрица General Electric использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения.
5. Анализ внешней среды. Модель 5-ти конкурентных сил.
В общем виде анализ окружающей среды фирмы — это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей. Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организации вперед для достижения ее целей. Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы (организационного окружения) — выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха. Среду организации можно разделить на три уровни: общая среда, оперативная среда и внутренняя среда. Менеджеры должны иметь четкое представление об этих уровнях среды, знать, из каких компонентов они состоят, понимать, каким образом каждый компонент, а также отношения между ними влияют на деятельность организации, и, в конечном итоге, уметь управлять деятельностью организации в свете этого понимания. Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов. Изучение компонентов общей среды не должно заканчиваться только описанием того, в каком состоянии эти компоненты пребывали ранее или же пребывают сейчас. Важно вскрыть тенденции, влияющие на состояние отдельных важных компонентов, и попытаться предсказать направление их развития, для того чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
|