![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Методи обміну думками з приводу політичної проблеми – наради і семінари. Брейнстормінг як метод очної експертної оцінки.Стр 1 из 6Следующая ⇒
Лекція № 3. Методи експертної оцінки, очна і заочна експертні оцінки. 1. Методи обміну думками з приводу політичної проблеми – наради і семінари. Брейнстормінг як метод очної експертної оцінки. 2. Організація і проведення брейнстормінгу. 3. Синектичний метод і можливості його застосування у політичному аналізі. 4. Делфі як метод заочної експертної оцінки. 5. Метод PATTRN у політичному аналізі. Література: Симонов К.В.Политический анализ: Учебное пособие. ¾ М.: Логос, 2002¾ 152 с.: ил. / https://politics.ellib.org.ua/pages-cat-31.html
Методи обміну думками з приводу політичної проблеми – наради і семінари. Брейнстормінг як метод очної експертної оцінки.
Очные групповые экспертные оценки подразделяются на две группы. Первую составляют методы, в которых не используются никакие психологические способы раскрытия интеллектуального потенциала участников дискуссии. Они представляют собой фактически простой обмен мнениями по поставленной проблеме.
Вторую составляют такие методы, которые направлены на раскрытие творческого потенциала участников обсуждения. Эти методы целесообразно назвать психологическими методами очной дискуссии, поскольку в их основе лежит использование различных психологических приемов, имеющих целью стимулировать творческую активность экспертов.
К первому типу методик относятся совещания и семинары, которые популярны в политической и управленческой практике. Совещания являются крайне низкопродуктивными с точки зрения выработки новых идей по поставленной проблеме, что является основной целью всех методов экспертных оценок. Ведь совещания не только не позволяют полностью использовать потенциал экспертов, но, наоборот, тормозят их интеллектуальное творчество. Причина этого кроется в самой процедуре построения совещаний.
Совещание обычно строится из двух ключевых частей — докладов и их обсуждений. Доклады, имеющие целью ознакомить присутствующих с определенной информацией, на самом деле приводят к потерям времени. Гораздо эффективнее рассылать информацию в бумажном или электронном виде, что не только сэкономит время, но и будет способствовать гораздо лучшей усвояемости материала.
Что касается обсуждения докладов, то оно обычно не имеет какой-либо структуры. Часто совещания вообще элиминируют момент создания какого-либо решения — участники голосуют за заранее подготовленные предложения, которые могут лишь корректироваться при обсуждении докладов. Но и это делается не столь часто, так как участники совещания обычно подбираются по схеме «начальник — подчиненный», что превращает совещания в своеобразный ритуал, показывающий демократизм проводящих их руководителей.
В этой связи вторая группа очных методик рассматривается как альтернатива совещаниям и другим стандартным методам ведения очной дискуссии. Наиболее известным методом очной экспертизы является«брейнсторминг» (brainstorming), что в переводе на русский язык означает мозговой штурм. Брейнстоминг был разработан в 50-е годы XXстолетия, и на сегодняшний день это слово стало настолько распространенным, что многие абсолютно уверены, что если несколько человек обсуждают какую-либо проблему, то они уже участвуют в мозговом штурме.
Методика брейнстоминга предполагает строгое следование определенным правилам. Процесс принятия группового решения делится на две части: на первом этапе участники дискуссии предлагают любые, пусть даже самые авантюрные и невероятные варианты решения, которые на данной стадии не подвергаются критике. Потом происходит процесс критической оценки идей. Такой подход — одна из основ брейнстоминга, согласно которой идеация более продуктивна, если критика исключается.
Ряд авторов предлагает поручить критику группе, не принимавшей участия в генерации идей, что должно увеличить объективность оценок, так как в этом случае, критикуя не свои идеи, эксперты будут более беспристрастны и объективны. Справедливость такого утверждения трудно оспаривать, но стоит учесть, что это вдвое увеличит число людей, участвующих в принятии решений.
Разделение процесса принятия группового решения на две части базируется на психологическом феномене двойственности человеческого сознания: мы обладаем, с одной стороны, критическим сознанием, а с другой — сознанием созидательным. При этом, если данные стороны сознания начнут действовать одновременно, то они будут в определенной степени блокировать друг друга. «Чистое» творчество и «чистая» критика эффективнее, чем их совмещение, а рассмотрение идей одновременно с их продуцированием не только тормозит творческую активность, но и грозит тем, что хорошие идеи, нуждающиеся лишь в доработке, могут быть не поняты при поверхностном обсуждении и загублены в зародыше.
Важное значение в данной методике имеет состав группы. Прежде всего нужно задать параметры общего числа экспертов. Эта проблема тесно связана с вопросом о числовых границах любых малых групп. В течение длительного периода времени считалось, что эффективно может работать малая группа, состоящая из 7±2 человек. Число 7±2 называется в психологии «магическим числом Миллера», который установил, что в оперативной памяти человека может удерживаться именно такое количество предметов. Магическое число было распространено и на оптимальное число участников очных дискуссий.
Большое число членов группы затянет процесс обсуждения проблемы, приведет к неизбежной потере концентрации внимания участников обсуждения на его предмете и не позволит задействовать психологические механизмы раскрытия творческого потенциала экспертов. Поэтому оптимальной представляется группа, состоящая из 10-12 человек.
Важным являеться также вопрос о составе группы, которая должна включать новых членов. Это важно как один из способов борьбы с таким психологическим феноменом, как groupthink — групповое мышление. Групповое мышление — одна из наиболее серьезных форм деформации качества групповых дискуссий, наличие которых дает повод критикам групповых форм экспертизы обвинить их в низкой эффективности по сравнению с индивидуальными формами аналитической деятельности.
Феномен группового мышления был открыт американским психологом И. Янисом при изучении групп, принимавших политические и военные решения. Оказалось, что группы с неизменяемым составом через некоторое время начинали принимать настолько непрофессиональные решения, которым бы не отдал предпочтение даже неспециалист. Подобных примеров из политической практики можно привести достаточно много — сам И. Янис считает наиболее яркими из них принятое в начале 30-х годов XX в. руководством Великобритании решение о полезности для страны укрепления позиций пришедшего в Германии к власти Гитлера; рекомендации экспертов, составлявших ближайшее окружение президента США Г. Трумэна, о необходимости начала военного конфликта в Корее; решение другого американского президента, Л. Джонсона, о начале военных действий во Вьетнаме.
Подобный феномен и был назван И. Янисом «групповым мышлением». В концентрированном виде основные черты группового мышления вслед за ним сформулировал польский психолог Ю. Козелецкий: 1. конформистское мышление (отказывающиеся принять решение большинства изгоняются из группы; 2. тенденциозный отбор информации (группа самоизолируется от информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность принимаемых ею решений); 3. сверхоптимизм (переоценка вероятности успеха и недооценивание вероятности неудачи); 4. убеждение во всесильности группы (переоценка ее компетентности и недооценка силы конкурентов); 5. обманчивость инициативы (группа считает, что обладает инициативой в решении проблемы, однако это зачастую бывает далеко не так).
Достаточно близки к характерным чертам группового мышления и некоторые другие психологические феномены — например так называемое «подпирание», когда принимающие решение лица сознательно и во многом искусственно преувеличивают привлекательность предпочитаемого ими решения и специально занижают возможный положительный эффект решений, которые они готовы отклонить.
Благодаря ротации членов группы снижаются издержки группового мышления. Но это не всегда возможно: например, в процессе аналитической поддержки принятия решений на высшем государственном уровне обычно участвует один круг экспертов, что связано с проблемой конфиденциальности информации, с которой работают подобного рода аналитики. Но и в таких группах правильное использование процедуры брейнстоминга способно нивелировать возможные отрицательные эффекты групповых решений.
|