![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Лекция 16. Бюджетирование – управленческая технология
Бюджетирование – управленческая технология При бюджетном управлении каждая служба любого уровня управления, каждое структурное подразделение должны знать свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей. Для бюджетирования, как любой управленческой технологии, необходим специализированный аппарат управления. В небольшой фирме это должностное лицо, которое все свое рабочее время или только часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю за исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует: - создания специализированных подразделений и служб, - механизмов координации всей работы. Постановка системы бюджетирования проходит ряд последовательных этапов: Этап 1: Анализ организационной структуры управления и формирование финансовой структуры: - анализ действующей организационной структуры управления предприятием и ответственности менеджеров; - анализ видов хозяйственной деятельности; - анализ схем снабжения сырьем и материалами, схем продаж готовой продукции; - анализ схем движения денежных средств, внутренних товарных потоков; - анализ системы документооборота; - анализ роли и функций планового отдела на предприятии; - анализ учетно-информационной системы, используемой бухгалтерией в обработке бухгалтерской информации и подготовке финансовой отчетности, ЦФУ. В ходе реализации этапа 1: - составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов); - анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.); - исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры: дивизиональная или линейно-функцио-нальная, производственное объединение); - распределяются бизнесы по структурным подразделениям; - составляется перечень центров ответственности: центров инвестиций, центров прибыли и центров затрат; - разрабатывается положение о финансовой структуре компании; - принимается решение о возможности модернизации использования учетно-информационной системы финансового учета – перевод на систему нормативного учета, оформляемое приказом об учетной политике; - утверждается график документооборота; - разрабатываются и утверждаются нормы; - разрабатывается положение о стимулировании. Этап 2. Формирование системы бюджет-менеджмента Для осуществления формирования необходимо: - определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля всех видов бюджетов в компании; - распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности; - определить «арбитра», т. е. должностное лицо в компании (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов; - установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота; - закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий. - утвердить положение о стимулировании. В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать на более низкий, но нельзя переносить ответственность. Она всегда остается за первым руководителем структурного подразделения или компании в целом. Итогом реализации этапа 2 является: - назначение ответственных менеджеров на предприятии по контролю за функционированием внедряемой системы как программной, так и организационной; - разработка мер по пресечению противодействия и неоказания помощи в работе по углублению аналитики и сбора первичной управленческой информации; - внедрение программного обеспечения и создание рабочих мест для специальной группы обработки управленческой информации; - обучение менеджеров и руководства предприятия работе в условиях бюджетирования и управления денежными потоками; - отладка информационного потока; - обучение персонала работе с программными средствами; - формирование экономической заинтересованности работников в эффективном функционировании финансовой структуры и внедряемой системы бюджетирования. Этап 3. Определение технологии бюджетирования В ходе реализации этапа: - определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании; - устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (прибыли, затрат), основных и дополнительных бюджетов для центров прибыли и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом; - разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (прибыли, затрат), и предприятию в целом; - уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (прибыли, затрат), т. е. составления сводных бюджетов. Этап 4. Определение форматов основных бюджетов В ходе реализации этапа: - определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 или без ее использования); - на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (прибыли, затрат) и предприятия в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат; - определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат; - определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов; - определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе. - выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения. Этап 5. Регламент бюджетирования В ходе реализации этапа: - определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов); - по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (кварталы, месяцы, декады и т. п.); - устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм центрами финансовой ответственности (прибыли, затрат) и их консолидации и корректировки; - определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее; - устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм; - составляется положение о бюджетном регламенте.
|