Стратегия 1. Из региональных лидеров – в национальные

Приложение 1

Энергия амбиций. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры.

Резкий рост количества сделок по продаже российских компаний-лидеров наводит на мысль: наш молодой бизнес вступил в новый этап развития. Предприниматели, с нуля создававшие в 1990-е годы свои предприятия, сегодня все чаще думают о том, чтобы отойти от управления: кто-то устал от бизнеса, а кто-то просто не видит новых захватывающих целей. Вот почему для успешной средней компании, чтобы продолжать расти дальше, очень важно бросить достойный вызов самой себе. Только в этом случае появляется мотивация для следующего качественного рывка у всех, от кого это зависит: и у собственников, и у менеджмента. Генеральный директор консалтинговой компании «Альт» А. Печерский проанализировал пять самых распространенных стратегий, которые выбирают сегодня самые амбициозные российские компании.

Стратегия 1. Из региональных лидеров – в национальные

Амбициозная цель в моем понимании не обязательно должна выражаться в цифрах. Это в первую очередь качественные изменения в управлении бизнесом. Это новые задачи, которые воспринимаются внутри компании как притягательные и трудновыполнимые, но достижимые.

К примеру, владелец петербургской компании «Хлебный Дом» заявил в 2005 году: «Моя мечта – до 2008 года построить компанию, состоящую из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России». То есть, став лидером на санкт-петербургском рынке, предприниматель решил добиться лидерства на национальном рынке хлеба.

Что важно учесть при реализации этой стратегии? В первую очередь нужно понять, каким путем предпочтительнее идти к этой цели – путем органического роста (создавать новые предприятия с нуля) или за счет слияния и поглощения (скупать местных игроков в регионах). Плюсы и минусы есть в обоих случаях. Стратегия слияний и поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет развиваться и расти.

Хороший пример – компании МТС и «ВымпелКом». «ВымпелКом» рос органически, создавая свои собственные представительства, а МТС, наоборот, скупала в регионах мелких игроков. Долгое время МТС была впереди по объемам и по прибыли. Но сейчас «ВымпелКом» уже догнал и перегнал ее по показателям эффективности. Наверное, во многом это и есть результат стратегии органического роста.

Конечно, большую роль играет фактор времени. Если вы обладаете информацией о том, что кто-то из конкурентов собирается идти в те же регионы, то вам надо их опередить, а значит, начать покупать местные компании. Правда, очень часто в регионах просто некого купить, а если какие-то компании из вашего сектора и есть, то технологии у них не отработаны, поэтому проще создать свое. Развиваться органически имеет смысл также компаниям с сильной корпоративной культурой, так как, поглощая предприятия с другими ценностями и традициями, им будет сложно их интегрировать.

Вторая важная проблема, которую необходимо учитывать при реализации стратегии национального лидерства, – проблема тиражирования бизнеса. Важно, решая эту задачу, не «размазать» имидж компании и ее брэнд, добиться того, чтобы повсюду соблюдались бизнес-стандарты. А значит, эти стандарты как минимум должны существовать. Многие эксперты считают, что успех, например, «Пятерочки» обусловлен как раз тем, что в ней все четко стандартизировано. Компания работает словно «микросхема»: ее технологические алгоритмы позволяют быстро открывать все новые магазины во все новых и новых регионах.

Впрочем, здесь возникает другой вопрос: что стандартизировать? Общий ответ: самые главные бизнес-процессы. А детали определяет отраслевая специфика. Успех одного бизнеса обеспечивают качественные исследования рынков, другого – сервис, третьего – логистика и т. д.
И еще одна проблема – централизация. Важно решить, какие вопросы решаются на местах, а какие в центре. Есть компании, в которых каждый «чих» транслируется через центр. На мой взгляд, такой подход не очень перспективен в долгосрочном плане. Но на коротком промежутке времени он может быть вполне эффективен. При этом нужно постепенно подбирать грамотных людей-единомышленников на местах и смело делегировать им существенную часть полномочий.