Стратегия 4. Диверсифицировать бизнес

Занять достойное место на новом для себя рынке – цель вполне амбициозная. Тот же «Балтимор», очевидный российский лидер по производству и продаже кетчупа, в свое время заявил: мы можем и дальше расти на 1-2% в год, повышая свою долю в этой области с 55% до 57% и выше, но это не очень интересно. Поэтому создатель «Балтимора» Алексей Антипов пошел на другие рынки – майонеза, горчицы, овощных консервов. «Мы хотим стать овощной компанией», – заявил он в 2004 году. И сегодня «Балтимор» активно развивается в этом направлении. Начал выпускать овощные соки, развернул собственные овощные плантации в Краснодарском крае, стал продавать брэндированную капусту.

Однако прежде чем перевести бизнес на новые рельсы, стоит все хорошенько взвесить, спросить самого себя: а может быть, я еще не все сделал в основном бизнесе? Многие компании диверсифицируются и ищут успеха в других областях часто только потому, что не видят, куда и как можно развивать существующий бизнес. Важно суметь разглядеть скрытые возможности своей компании. Но уж если решение принято, то важно найти в новой отрасли правильную нишу. Желательно, чтобы она была смежной с основным бизнесом, тогда появляется возможность получить синергетический эффект.

Если проанализировать опыт диверсификаций компаний (причем не только российских), то, к сожалению, можно увидеть такую тенденцию. Чем сильнее различия между бизнесами, которые входят в компанию, тем менее она успешна в целом. Не все умеют эффективно управлять диверсифицированным портфелем.

К примеру, год назад по финансовым результатам группы АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга создается главным образом за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то мы увидим, что они разнопрофильные. А тот же «Балтимор» хоть и работает на разных рынках, но его бизнесы связаны между собой – по сырью, каналам дистрибуции, способам продвижения.

Конечно, это не стопроцентное правило, есть исключения. Пример – корпорация General Electric, которая тоже имеет многопрофильный портфель не связанных между собой бизнесов. При этом на протяжении 30 лет это одна из самых успешных и дорогих компаний в мире.
И еще одно опасное место в стратегии диверсификации. Очень часто российские компании, ставшие холдингами, плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, логика движения финансовых потоков между бизнесами часто непонятна даже для топ-менеджмента. Руководители недоумевают, почему прибыль, заработанную их бизнес-подразделением, забирают и направляют в другое. Такая ситуация демотивирует персонал. А чтобы этого не происходило, важно четко выстраивать бизнес-модель: есть один бизнес, другой, третий, и между собой они взаимодействуют по понятным всем принципам.