Сущность функции мотивации

Глава 1 Теоретические основы функции мотивации

Сущность функции мотивации

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать [15, c. 467].

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы [36].

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте. Так, выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, работник, как правило, задействует 20-30 % своих потребностей. Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. Однако на этом же рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80-90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда [28].

Под мотивацией следует понимать совместимость мер (стимулов, от лат. Stimulus- погонять), направленных на побуждение работников к эффективному, добросовестному, инициативному труду. Это определение применительно к технологии управления персоналом. В свою очередь, для отдельного работника предприятия мотивация- это не что иное, как совместимость движущих им сил (мотивов, от лат. moveo - двигаю), то есть всего того, что так или иначе побуждает его к эффективному, добросовестному, инициативному труду

[8, c. 308].

Представьте себе человека, которому необходимо переместить огромный камень. Чем выше его желание решить эту задачу как можно быстрее, тем с большей мобилизацией всех сил он берется за ее выполнение. Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволяет лучше понять возможные подходы к ее решению. Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации [21].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [10, c. 244].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие - то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Человек может по-разному выполнять свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию способностей в работе [33].

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

· Низкий уровень межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании согласованной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворенность работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

И наоборот, хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

· к увеличению оборота и прибыли;

· улучшению качества изделий;

· более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

· повышенному притоку сотрудников;

· повышению их работоспособности;

· большей сплоченности и солидарности;

· уменьшению текучести кадров;

· улучшению репутации фирмы.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время методов стимулирования [37].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существует множество подходов к классификации методов мотивации. Например, можно воспользоваться общеизвестной классификацией методов управления, среди которых принято различать административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы носят прямой характер воздействия на человека в организации, поскольку подразумевают обязательное исполнение приказов, указаний, распоряжений. Они ориентированы на такие мотивы, как чувство долга, стремление трудиться в определённой организации и т.д.

С помощью экономических методов осуществляется процесс материального стимулирования.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника. С одной стороны, они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата, с другой – раскрытие способностей и потенциала каждого работника. В контексте данной работы в центре нашего внимания будут именно эти, «нематериальные методы стимулирования».

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Далее перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными) [25].

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одаривать», так и «карать».

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также за экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [15, с. 200].

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия [34].

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях.

Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться [30].

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда [11].

Таким образом, подход к изучению трудовой мотивации на предприятии, в котором люди воспринимаются как стратегический ресурс, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ, требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников [25].

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, не соответствуют современным трактовкам, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять природу мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

«Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Попытки использовать методы психологии. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [13, c. 345].

Разделим различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.