Третий. Их научное обучение и тренировка.

Четвертый. Тесное дружественное сотрудничество между администрацией и рабочими.

Если же элементы этого механизма, как, например, учет времени, система функциональных мастеров и т. д., используются вне всякой связи с истинной философией управления, результаты во многих случаях оказываются прямо гибельными. К несчастью, даже люди, глубоко сочувствующие принципам научного управления, - если они пытаются с излишней быстротой осуществить переход от старой системы к новой, не слушая предостережений тех, кто имеет многолетний опыт в проведении подобной реорганизации, - очень часто встречаются с серьезными затруднениями, а иногда и со стачками рабочих, влекущими за собой неудачу всего начинания.

Автор, в своей книге < Управление фабрикой>, обращает специальное внимание на тот риск, который берут на себя директоры предприятий при попытках осуществить слишком быстрый переход от старой системы управления к новой. Во многих случаях, однако, с этими его предостережениями не пожелали считаться. Материальные изменения, в которых возникает необходимость при такой реорганизации: тщательное изучение рабочего времени, стандартизация всех орудий и инструментов, употребляемых в производстве, необходимость индивидуального изучения каждой отдельной машины и приведения ее в полный порядок, - все это требует времени, и чем скорее все эти элементы производства подвергаются изучению и усовершенствованию, тем лучше для предприятия.

Однако, действительно, крупная проблема, заключенная в переходе от системы < инициативы и поощрения> к научному управлению предприятием, состоит в необходимости полнейшей революции в моральном укладе и навыках всех агентов администрации, как равно и всех рабочих предприятия. Это глубоко изменение может быть осуществлено только шаг за шагом, путем убеждения рабочих на ряде предметных уроков, внушающих им одновременно с той новой выучкой, которой они подвергаются, окончательную уверенность в превосходстве новой системы над старой. Эта глубочайшая перемена во всем моральном укладе рабочих повелительно требует времени. Совершенно невозможно ускорить ее свыше известного предела. Автор многократно предупреждал лиц, стремившихся к быстрому осуществлению этой перемены, относительно того, что она должна занять даже в самом несложном производстве от двух до трех лет, а в некоторых случаях требует от четырех до пяти лет.

Первые немногочисленные изменения в управлении, имеющие непосредственное отношение к рабочим, должны проводиться в высшей степени медленно, и в начале следует иметь дело одновременно не более чем с одним рабочим. До тех пор, покуда этот первый рабочий не будет окончательно убежден в том, что новый метод приносит ему значительные выгоды, не должно быть производимо никаких дальнейших перемен. Вслед за ним один рабочий за другим должны самым осторожным и тактичным образом подвергаться соответствующему обучению. После того, как от одной четверти до одной трети всего количества рабочих, занятых в данном предприятии, будет уже переведено от старых методов к новым, можно идти дальше чрезвычайно быстрыми шагами, так как к этому моменту обычно происходит полнейшая революция в общественном мнении рабочих предприятия и почти все рабочие, продолжающие еще работать по старой системе, начинают стремиться к тому, чтобы получить и свою долю в тех выгодах, которыми у них на глазах пользуются их товарищи, перешедшие к новой системе.

Поскольку автор лично ныне совершенно устранился от работы по введению этой новой системы управления в отдельных промышленных предприятиях (т. е. от работы, производимой за определенное денежное вознаграждение), он не колеблется вновь и вновь подчеркнуть тот факт, что счастливы те компании, которые могут заручиться услугами опытных экспертов, имеющих надлежащий практический опыт в области проведения научного управления и специально изучивших его теоретические основы. Здесь недостаточно того, что данное лицо было директором предприятия, организованного по новым научным принципам. Человек, берущий на себя руководство первыми шагами, которые должны быть предприняты при переходе от старых методов управления к новым (в особенности во всяком промышленном предприятии со сложным характером производства), должен обладать личным опытом в преодолении тех особенных трудностей, с которыми здесь постоянно приходится встречаться и которые являются специфически свойственными этому переходному периоду. Именно в силу этого основания, автор предполагает посвятить остаток своей жизни, главным образом, попыткам оказания помощи лицам, занимающимся производством подобной реорганизации, как своей профессией, и подаче советов отдельным директорам и владельцам предприятий относительно шагов, которые должны быть ими предприняты в осуществление этой реорганизации.

Благоприятные результаты основаны главным образом:

1) на замене научными основами индивидуального свободного усмотрения каждого отдельного рабочего;

2) на научном подборе и обучении рабочих, путем изучения, обучения, тренировки и, можно прямо сказать, экспериментирования над каждым отдельным рабочим вместо допущения носящего совершенно случайный характер свободного выбора профессии и тренировки в ней самими рабочими,

3) на самом тесном сотрудничестве администрации и рабочих, при котором вся тяжесть работы лежит совместно на обеих сторонах в соответствии с установленными научными законами, вместо предоставления решения каждой отдельной задачи производства, всецело крайнему разумению данного отдельного рабочего.

Применяя эти новые принципы, вместо прежних индивидуальных усилий каждого рабочего, обе стороны почти поровну делят между собой ежедневную работу по выполнению каждого отдельного производственного задания, причем администрация берет на себя ту долю работы, для которой она наиболее приспособлена, а рабочие соответственно, остающуюся долю.

ПРИМЕР НАУЧНОГО ПОДХОДА ТЕЙЛОРА (из его же книги)

…Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12, 5 длинных тонн на одного рабочего в день …

Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47-ми тонн в день.

Затем, мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности.

В конце концов, мы выбрали одного из этих четырех, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать. Это был маленький голландец из Пенсильвании, которого видели вечером после работы бегущим домой, на расстояние одной мили или около того, почти столь же свежим, каким он бежал утром на работу. Мы узнали, что из своей заработной платы в 1 доллар 15 центов в день он ухитрился купить себе маленький клочок земли, и каждое утро перед тем, как идти на работу, и каждый вечер после нее он работал по постройке стен своего маленького домика. У него была репутация чрезвычайного < скопидома>, придающего большую ценность каждому доллару. Как сказал один человек, с которым мы говорили о нем, < каждое пенни кажется ему величиной с тележное колесо>. Этого человека мы назовем Шмидтом.

Задача, стоявшая перед нами свелась таким образом, к тому, чтоб заставить этого Шмидта переносить по 47 тонн чугуна в болванках в день и притом заставить его делать это охотно. Это было осуществлено следующим образом. Шмидт был вызван из среды остальных носильщиков чугуна и мы имели с ним примерно следующий разговор:

< Шмидт, во что Вы себя цените>?

< Я не понимаю, что Вы хотите сказать>.

< О, Вы отлично понимаете! Я хочу знать, дорого ли Вы себя цените или нет>.

< Нет, я все-таки не понимаю, что Вы хотите сказать>.

< Ну, так отвечайте на мои вопросы. Я хочу выяснить, дорого ли Вы стоите, или же столько же, сколько и эти остальные нестоящие парни. Я хочу знать, хотите Вы зарабатывать 1 доллар 85 центов в день или же Вам довольно тех 1 доллара 15 центов, которые зарабатывают все эти нестоящие люди>?

< Хочу ли я зарабатывать 1 доллар 85 центов в день? Дорого ли я стою? Да, да, конечно, я дорого стою>!

< О нет, Вы мне все портите. Конечно, Вы хотите получать 1 доллар 85 центов в день - всякий этого захочет! Вы прекрасно знаете, что это ничего не имеет общего с тем, стоите ли Вы дорого, или нет. Отвечайте, ради Бога, на мои вопросы и не заставляйте меня терять времени. Пойдемте за мной. Видите Вы эту кучу чугуна>?

< Да>.

< Видите Вы этот вагон>?

< Да, вижу>.

< Ну вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы погрузите этот чугун в этот вагон завтра за 1 доллар 85 центов. А теперь проснитесь и отвечайте на мои вопросы. Скажите мне, дорого Вы себя цените или нет>?

< То есть, как - получу ли я завтра 1 доллар 85 центов за погрузку этого чугуна в тот вагон>?

< Да, конечно, получите и каждый день в течение всего года будете получать 1 доллар 85 центов за погрузку такой кучи чугуна. На это вполне способен человек, который дорого стоит, и Вы знаете это так же хорошо, как и я>.

< Ну, это ладно! Я могу погрузить этот чугун в вагон завтра за 1 доллар 85 центов, и я буду получать столько же каждый день, неправда ли>?

< Конечно, конечно, будете>!

< Ну так значит, я дорого стою>!

< Ну, подождите, подождите! Вы отлично знаете, так же хорошо, как и я, что человек, который дорого стоит, умеет делать в точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видали вон того человека здесь когда-нибудь>?

< Нет, я никогда его не видал>.

< Ну так вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы завтра будете в точности делать то, что Вам скажет этот человек, с утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пойдете, а когда он скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря. Поняли! Когда этот человек Вам скажет, чтобы Вы пошли, - Вы пойдете, когда он велит Вам сесть, - Вы сядете, - и Вы не будете ничего отвечать ему! Теперь, значит, завтра утром Вы придете сюда на работу, и еще до вечера я буду знать, действительно ли Вы дорого стоите или нет>.

Это, пожалуй, покажется довольно грубой манерой разговаривать. И действительно, такой разговор был бы грубым, если бы он относился к образованному механику или даже к развитому рабочему. Но для человека, умственно тяжелого на подъем, в роде Шмидта, он вполне подходит и вовсе не является резким, так как достигает своей цели, фиксируя его внимание на высокой плате, которой он добивается, и отвлекая его от того, что он, если бы отдавал в этом себе отчет, по всей вероятности, счел бы невыносимо тяжкой работой.

Каковы были бы ответы Шмидта, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при системе < инициативы и поощрения>? Например, в следующих выражениях: < Ну вот, Шмидт, Вы первоклассный носильщик чугуна и хорошо знаете свое дело. Вы работали со скоростью в 12, 5 тонн в день. Я очень основательно изучил вопрос о переноске чугуна и убежден, что Вы в состоянии сделать гораздо большую работу в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12, 5 тонн>? Что, Вы думаете, ответил бы на это Шмидт?

Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: < Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите-теперь отдохните>, и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47, 5 тонн. Фактически он с тех пор работал с той же скоростью, и полностью выполнял поставленный ему урок в течение всех трех лет, покуда автор был в Вифлееме. В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более 1 доллара 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше 1 доллара 15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал, таким образом, на 60 % больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы, продолжали выбирать отдельных рабочих, одного за другим, и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47, 5 тонн в день, покуда вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 % больше платы, по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Автор выше дал на выбранном примере краткое описание трех из четырех основных элементов, составляющих сущность научной организации:

во-первых, производства заботливого отбора среди рабочих,