Классификация решений

Организации функционируют в различных сферах, пресле­дуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принима­ется огромное количество самых разнообразных решений, облада­ющих различными характеристиками. В табл. 9.1 предложена одна из классификаций управленческих решений.

Рассмотрим классификацию более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от степени пов­торяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и спе­цифические — нестандартные решения. В первом случае необходи­мо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во вто­ром — поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать соб­ственную — самостоятельную тактическую цель или же быть сред­ством в достижении стратегических целей более высокого порядка.

Срок реализации. Если между принятием решения и завершени­ем его реализации пройдет сравнительно короткий срок (несколь­ких часов, дней или месяцев) — решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на ка­ком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях ор­ганизации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих ре­шений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются кор­ректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеют­ся решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.

Характер используемой информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (при­нятыми в условиях определенности) или вероятностными (приня­тыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия игра­ют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения — это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях опре­деленности. Большинство управленческих решений являются ве­роятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопреде­ленности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и из­меняется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математичес­кими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволя­ющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объ­ективной.

В ряде случаев организация не располагает достаточной инфор­мацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытать­ся получить дополнительную информацию и еще раз проанализи­ровать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию.

Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхо­да являются большие затраты труда и времени. Кроме того, резуль­тат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым ги­потезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к приня­тию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения — это те, авторы которых легко генериру­ют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преоблада­ют над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для опре­деленных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая со­ответствующие правила, инструкции и нормативы.

Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях боль­шую роль играют способности, талант и личная инициатива менед­жеров.

На практике же большинство решений занимают промежуточ­ное положение между этими двумя крайними ситуациями.

формализованные методы разработки управленческихрешений

Важнейшим признаком является в данном случае степень формализации организационных задач и проблем. По этому при­знаку методы выработки и принятия решений делятся на следу­ющие группы:

1. Формализация содержания организационной задачи и ее ре­шение средствами математики и формальной логики. Прежде всего математические методы позволяют решать производственные за­дачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т.е. пол­ному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной кор­реляции, линейного, нелинейного и динамического программи­рования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и др. На основе этих моделей можно решать такие про­изводственные задачи, как определение объема и структуры вы­пускаемой продукции при данных ресурсах производства, распре­деление маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.

2. Формализация на эвристической основе, использующая инту­итивно-логические заключения. Эти методы применяются для ре­шения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном нефор­мальные умозаключения.

Методы этой группы в последние десятилетия получили значи­тельное развитие. Они опираются не столько на фактические вза­имосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналити­ческие способности индивидуума, на его опыт и знания.

При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико- математические модели. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполне­ние следующих этапов:

♦ постановка производственной задачи;

♦ разработка формализованной схемы;

♦ формализация производственной задачи в общем виде;

♦ численное представление модели.

Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция и ограничения.

Целевая функция — это логическая модель процесса, в отноше­нии которого вырабатывается решение.

Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделиру­емый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допус­тимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется целая «зона» оптимальных решений.

Специфика социально-экономических систем значительно ог­раничивает возможности такого подхода, так как центральное мес­то в этой системе занимает человек с его динамичными социально- психологическими характеристиками. Общий недостаток суще­ствующих теорий моделирования заключается в том, что в настоящее время теоретические положения и рекомендации в ос­новном еще не доведены до конкретных разработок, которые эф­фективно можно было бы применять для практического модели­рования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.

неформальные методы разработки управленческихрешений

Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции, средств выработки управленческих решений рас­пространение получили методы экспертных оценок. Эти методы це­лесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо подда­ется количественному анализу и не дает возможности моделирова­ния, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.

Обычно экспертные методы используются для определения це­лей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генера­ции альтернатив и формирование рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного факто­ра обрабатывается при помощи специальных логических и мате­матических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбо­ра решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Дельфи, метод «мозгового штурма», метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обла­дает недостатками. Прежде всего это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов или, наоборот, публичность высказываний может приводить к не­желанию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов не всегда связана с их компетентностью.

Сущность метода Дельфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

♦ индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирова­ния или интервьюирования. При этом опрос одних экспер­тов был изолирован от опроса других во избежание взаим­ного влияния мнений авторитетов;

♦ сбор и обработка результатов индивидуального опроса, со­ставление справки;

♦ информирование экспертов о результатах экспертизы — каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

♦ повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом име­ющихся в справке, т.е. остается при своем мнении или со­глашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;

♦ после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое прини­мается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки ре­шения этим методом — четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка про­блемы. При выдвижении специалистами вариантов решения раз­решается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых други­ми специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвину­тые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их ло­гическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается реше­ние.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сцена­риев развития анализируемой ситуации с целью определения тен­денции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воз­действием тех или иных управленческих решений или при их от­сутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: поли­тике, военном деле, экономике.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтерна­тивы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет прос­тым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подав­ляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объ­ем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень за­нятости, срок реализации и т.п.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют: од- ноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При при­нятии этих решений возникает проблема согласования противо­речивых целей, что значительно усложняет процесс принятия ре­шений.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако сложные ситуации и проблемы требуют всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специа­листов. Такие групповые решения называются коллегиальными. Углубление специализации управления приводит к широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений. Необхо­димо также иметь в виду, что определенные решения и законода­тельно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе отнесены к исключительной компетенции общего собрания акци­онеров. Коллегиальная и коллективная формы принятия решений, разумеется, снижают оперативность управления и размывают от­ветственность за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность вы­бора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, рас­поряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппа­рате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвы­чайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фикси­роваться документально.

9.3. ПРИНЦИПЫ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ

В процессе принятия и реализации решений работники ап­парата управления должны руководствоваться основополагающи­ми принципами.

Первый принцип обоснования решений — это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного к конкретному, от простейших отно­шений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации свя­зано с определенными затратами, поэтому при оценке информа­ции необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эф­фектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы.

Третий принцип — комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односто­ронним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип — системный подход. Для обоснования ре­шения этот принцип предполагает:

♦ рассмотрение проблем, возникающих в управлении орга­низационно-экономическими объектами как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;

♦ рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдель­ных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;

♦ четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности сис­темы.

Таким образом, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше прин­ципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, труд­ностям или даже невозможности его реализации.

9.4. технология и организация процесса Принятия решений

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющих­ся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, опе­раций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой сте­пенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуе­мые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются ука­занных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения на примере схемы, содержащей только основные стадии.

Цель организации, как правило, достигается не единичным ре­шением, а последовательностью выполнения связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно прибли­жает решение к достижению цели. Таким образом, решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (рис. 9.1).

Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управ­ленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воз­действии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от задан­ного режима функционирования системы. Анализ ситуации тре­бует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль-

Рис. 9.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого решения

ные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляе­мого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют опре­делить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвя­заны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появ­ление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным.

На этом этапе обычно применяются логический инструмента­рий с использованием различных методов (анализа, синтеза, срав­нений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирова­ния) и интуиция разработчиков.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать воз­можные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравне­ние альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии — оценка сте­пени достижения поставленной цели.

Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и кон­кретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т.д. Однако часто приходится пользо­ваться и качественными критериями — например, качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учиты­вать некоторые рекомендации:

♦ критерием может быть как один, так и несколько показате­лей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных подсистем предприятия должны быть увязаны с общесис­темными, отражающими интересы предприятия в целом;

♦ в качестве критериев могут быть не только величина значе­ния показателей, но и границы, за пределами которых по­вышение эффективности либо несущественно, либо сопря­жено со значительными трудностями;

♦ если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной.

Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все воз­можные альтернативные пути решения проблемы, однако на прак­тике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каж­дую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно нахо­дят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволя­ющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы.

При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более ра­циональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбирают­ся от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнений. Большее количество вариантов решения суще­ственно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают до­стоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют ве­роятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтерна­тивы.

Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе несколь­ких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор рис­ка, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтерна­тивы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который макси­мизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Оформление и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работни­ки организации, принимают или утверждают — другие, а выпол­няют — третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов орга­низации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют воз­можность высказать свое мнение по поводу принимаемого реше­ния, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший спо­соб согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невоз­можно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к ав­торитарному стилю руководства. Кроме того, действующими пра­вилами может быть предусмотрено утверждение решения и у вы­шестоящего руководителя или организации.

При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, опреде­ляющие получение конечного результата. Выбор методов выпол­нения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию реше­ния.

В оформленном решении должны быть установлены подразде­ления, работники и привлеченные организации, которые будут заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные по каждому блоку работ.

Управление реализацией. Для получения реального эффекта при­нятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по ис­полнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных реше­ниях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определен­ные коррективы.

Контроль и оценка результатов. После того как решение окон­чательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе произ­водятся измерение и оценка последствий решения или сопостав­ление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.

Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер. Основная задача контроля — своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в при­нятии решений. Проблема контроля управленческих решений осо­бенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без рационально организованной системы контроля исполнения ре­шений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления. Японская модель управления отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восхо­дящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовыва­ется со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством.

К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее:

♦ Поскольку используется групповой метод выработки реше­ний, принимаемые решения более обоснованы и продума­ны, тщательно обсуждены все аспекты решаемой пробле­мы. Форма организации процесса способствует примене­нию коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив.

♦ Работа по согласованию и организации выполнения реше­ния выполняется еще на предварительной стадии, что обе­спечивает быструю и эффективную реализацию решений.

Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер прини­маемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия ре­шений.

9.5. реализация РЕШЕНИЙ

9.5.1. организация и контроль исполнения решений

При исследовании процессов принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального ва­рианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений как наиболее сложный, трудоемкий и дли­тельный этап является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Основными проблемами в этой области являются затягивание сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.

Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, од­новременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадию реализации управлен­ческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь, из решения более мелких задач:

1. Разработка плана реализации решения:

♦ Определение комплекса необходимых работ.

♦ Определение необходимого объема ресурсов.

♦ Определение числа исполнителей.

♦ Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объек­там, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения:

♦ Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

♦ Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

♦ Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения:

♦ Контроль за соблюдением основных характеристик реали­зуемого решения.

♦ Контроль за соблюдением сроков реализации.

♦ Контроль за состоянием проблемной ситуации.

♦ Выявление причин отклонений в ходе реализации реше­ния.

♦ Внесение (в случае необходимости) изменений в програм­му реализации решения.

4. Оценка результатов реализации:

♦ Периодическая оценка фактической эффективности реше­ния.

♦ Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

♦ Определение необходимости в корректировке действу­ющего или принятии нового решения.

♦ Накопление, систематизация опыта и разработка алгорит­мов реализации стандартных решений.

Для более эффективного осуществления этапа организации и контроля выполнения решений целесообразно использовать сете­вые и ленточные графики, диаграммы Ганнта, матричные распи­сания и т.д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решае­мых задач немалую помощь менеджеру на этом этапе могут оказать специально разрабатываемые компьютеризованные системы со­провождения управленческого процесса.

9.5.2. оценка эффективности управленческих решений

Понятие эффективности управленческого решения (в отли­чие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих реше­ний обусловливается как качеством самих решений, так и каче­ством их осуществления.

Эффективность управленческих решений определяется дей­ствием множества факторов технического, организационного, эко­номического и социально-психологического характера, проявля­ющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации ре­шений.

Принято считать, что основными из них являются:

♦ компетентность и опыт работы лиц, принимающих реше­ния;

♦ степень информированности лиц, принимающих решения;

♦ уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

♦ удельный вес контролируемых решений;

♦ степень непосредственного участия руководителей и спе­циалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

♦ мотивация исполнителей;

♦ характер и степень ответственности руководителей за ре­зультаты решения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализа­ции эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а мно­гокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критери­ев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рен­табельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъ­ективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль — составная величина, которая обра­зуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее труд­ным при использовании данного метода является надежное опре­деление коэффициентов, характеризующих степень вклада каждо­го из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместо многокритери­альной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значе­ния составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительнос­ти выбрать наиболее предпочтительный.

9.6. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

9.6.1. Понятие и классификация рисков

Ведение дел в рыночных условиях неизбежно вызывает не­обходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внеш­него окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную при­роду, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими по­нятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия не­определенности», «условия риска».

Согласно математическим определениям неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления каждой из них известна. От­сюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квалифицировать. Понятия риска и неопределенности, широко используемые в теории игр и динамическом программировании, нашли не менее широкое применение в экономике, политике, тео­рии управления и менеджмента, в области права и страхования. Формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского. Вместе с тем пробле­ма рисков остается малоисследованной, нет достаточно ясных по­нятий о сущности предпринимательского риска, его разновиднос­тях, областях использования, средствах управления риском.

Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопреде­ленность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая си­туация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого решения трудно преду­смотреть, особенно в быстроменяющихся условиях (к ним отно­сятся наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъюнктура). Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределеннос­тью, пытается получить дополнительную информацию при помо­щи экспертных методов, а чаще интуиции, определить вероятность достижения результата.

Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с доста­точной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. На­пример, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, то можно рассчитать затраты на производство конкретного изделия и сделать прогноз цены. Сле­дует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновацион­ной деятельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с ха­рактером и сложностью проблем, условиями принятия управлен­ческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффек­тивности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в усло­виях неопределенности представляет собой цену риска, а величи­на успеха (дополнительной прибыли) — плату за риск. Риск про­является в процессе реализации продукции производственно-хо­зяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер про­явления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характерис­тики риска:

♦ размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидае­мого дополнительного дохода (прибыли) как результат дея­тельности в риск-ситуации;

♦ вероятность риска — степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Ина­че говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

♦ уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изме­няющийся по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

♦ степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

♦ приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

♦ правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сфе­ры деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Таким образом, риск — это потенциально существующая веро­ятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность ока­заться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с другой — действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т.е. взвешенно, не преувеличивая опасности, до­биваться намеченных целей, естественно, при решении проблем границ правомерности риска.

В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант не­большого результата, но при отсутствии риска. Это может привес­ти к снижению результативности и конкурентоспособности орга­низации. При принятии решения с максимальным результатом, но с высоким уровнем риска надо сопоставить ожидаемую экономи­ческую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действи­ями. Если потери превышают выгоду, такое решение не оправдано. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование со­вокупности критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с учетом разнонаправ­ленных факторов. Приступая к анализу рисковой ситуации и раз­работке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления.

В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

На схеме (рис. 9.2) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников риска, применительно к менеджменту производственно-хозяй­ственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономиче­ского развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых отношений с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, матери­альными и другими видами ресурсов.

В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — произ­водственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным призна­ком выделения рисков является и содержание риска как результа­та рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инно­вационные.

Среди последствий реализации результатов риск-решений наи­более распространены: экологические, социальные, политические, интеграционные, или факторы взаимодействия, свойственные ме-

Рис. 9.2. Схема взаимодействия факторов риска

неджменту, обеспечивают управление риском как процессом вы­явления источников риска, определения вероятности его проявле­ния в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятельности ор­ганизации. При использовании средств управления менеджер рис­кует, выбирая цели, стратегии развития, системы мотивации дея­тельности персонала и другие средства управления.

Значительная доля риска кроется и в выборе методов и крите­риев измерения и оценки вероятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.

Рассмотренная логика формирования риска позволяет систем­но оценивать каждый вид риска, что чрезвычайно важно. На рис. 9.3 в укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам.

Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода со­бытий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитаци­онного и других видов моделирования. Иначе говоря, классифи­кация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяй­ственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей — сис­тема управления риском.

Как видно из рис. 9.3, в зависимости от возможного экономи­ческого результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательно­го результата (ущерб, убыток) или нулевого. К этой категории рис­ков относятся природные, экологические, политические, транс­портные и часть коммерческих рисков: производственные и тор­говые.

Спекулятивныериски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) ре­зультата. К ним относится другая часть коммерческих рисков — финансовые риски.

Финансовые риски могут быть также классифицированы на риски, связанные с покупательной способностью денег, включающие инфляцию и дефляцию, валютные операции и риски ликвидности, а также инвестиционные риски — упущенной выгоды, снижения доходности (процентные и кредитные) и риски прямых финансо­вых потерь (биржевые, селективные и банкротства).

Оценка риска предполагает обоснование рисков и измерение возможного уровня и вероятности потерь.