Социофакторы и этика менеджмента

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ­ектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими техноло­гиями невозможно без освоения основ организационно-культур­ного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволю­ции и функционирования различных организаций с учетом глу­бинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опы­та, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целост­ность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный от­резок времени, вынуждена заниматься воспроизведением их за­имствованного социального опыта.

Обычно существующая в организациях корпоративная культу­ра — сложный комплекс предположений, бездоказательно прини­маемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки по­ведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают куль­туру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать соб­ственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Организационная культура — это система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью ее эффективное функционирование.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятель­ности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопре­деляющих поведение людей в организации.

Организационная культура является основой жизненного по­тенциала организации, т.е. тем, ради чего люди стали членами ор­ганизации, и что определяет, какие между ними отношения; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организа­ции они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое, что относится к ценностям и нормам. Организаци­онная культура не проявляется на поверхности, ее невозможно «потрогать руками» и эта скрытая гармония, как говорил Гераклит, лучше явной. Организационную культуру можно охарактеризовать как душу организации, носителями которой являются люди. Ор­ганизационная культура становится атрибутом организации и как бы стоит над ее членами, оказывая на их поведение активное воз­действие, в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Существует множество мнений о том, какие атрибуты в органи­зационной культуре следует выделить как основополагающие.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную куль­туру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции: личная инициатива, степень риска, направленность действий, согласованность действий, управленческая поддержка, контроль, идентичность, система вознаграждений, конфликтность, модели взаимодействия.

Все элементы организационной культуры можно разделить на объективные и субъективные.

К объективным элементам культуры организации можно отнес­ти символику, товарную марку, знак, оформление интерьеров, ок­раску стен, мебель, внешний вид сотрудников. В этой связи инте­ресным представляется подход к данному вопросу в Японии. Там со студенческих лет в вузах обучают умению одеваться и вести бе­седы. Молодые менеджеры проходят курсы вежливости. Внешний вид среднестатистического менеджера — улыбающийся человек в однобортном костюме, галстуке пастельных тонов с кожаной пап­кой для документов.

К субъективным элементам организационной культуры отно­сятся ряд элементов «духовной символики»: герои организации, мифы, истории об организации, и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в опреде­ленное время и по специальному поводу (например, при приеме на работу новых и уходе на пенсию старых сотрудников).

Ритуал — это совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю ор­ганизации, унаследованные ценности, портреты ее известных де­ятелей. Причем наиболее распространены такие типы легенд, как «босс тоже человек», «простой сотрудник становится членом выс­шего руководства», «увольнение», «реакция шефа на ошибки», «последствия катастрофы», которые информируют, снижают не­определенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Так, в компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотрудни­це — супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному пред­ставителю правления — Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный зна­чок и документы, удостоверяющие личность. Однажды Ватсон и его свита попытались пройти на охраняемую территорию без даю­щих на то право значков. Девушка-супервайзер не пропустила их, прекрасно зная, каким уважением и авторитетом пользуется Т. Ват- сон. После этого случая сотрудники с трепетом ждали, как отреа­гирует на подобный поступок член правления, последует за этим какое-либо наказание. Но Ватсон, комментируя данную историю, сказал: «Независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать уста­новленные правила и порядки...»

Еще одной легендой можно считать случай, который произошел с одним из служащих компании IBM. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись ком­пании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека вызвали к Т. Ватсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», — сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Ватсон покачал головой и заметил: «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь потратили несколько миллионов долларов на ваше обучение».

Обычай — это форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие руково­дящие задачи фирмы, например «Догнать и перегнать!». В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития и постоянным руководством к действию. Вот эти принципы: «каждый день что-то новое или какой-то новый подход», «если работать так же, как вче­ра, то это равносильно застою», «принцип положительной оценки выявленных недостатков», «если существует много проблем, то это положительный фактор» (поскольку проблема — это то, чем надо заниматься для улучшения дел. Сравните с американской послови­цей: «Отсутствие новостей — хорошие новости»).