Задания. Задание 1. Определите плановый и фактический уровень организации производства и общий организационный уровень предприятия на основе данных таблицы 22

Задание 1. Определите плановый и фактический уровень организации производства и общий организационный уровень предприятия на основе данных таблицы 22. Разработайте мероприятия по повышению уровня организации производства.

Таблица 22 – Показатели организационного уровня производственного предприятия

Задание 2. Составьте план мероприятий по совершенствованию функционирования логистической системы производственного предприятия.

Задание 3. Проработайте вопросы 31–33 организационного проекта «Фирма моей мечты (глазами логиста)», предложенного в приложении Д.

Тема 12. ЛОГИСТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

План

1. «Толкающая система» управления материальным потоком на предприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.

2. «Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».

3. Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («lean production»).

4. Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.

1. «Толкающая система» управления материальным потоком
на предприятии. Системы планирования потребностей
в материалах, производственных ресурсах

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: «толкающий» и «тянущий» (см. тему 3).

Первый вариант носит название «толкающая система» и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. «Толкающая система» контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объемы запасов незавершенного производства.

«Толкающие» модели управления производством характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники и корпоративных информационных систем класса MRP (material requirements (resource) planning – планирование потребностей в материалах, производственных ресурсах). Эти системы позволяют согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Идея концепции «планирования потребностей (ресурсов)» заключатся в том, что сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Затем определяется время и необходимое количество материальных ресурсов для выполнения производственного расписания [17, с. 53].

В логистической системе класса MRP четко выделены три базовых блока:

1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам – так называемое «приблизительное планирование мощности» (rough cut capacity planning).

2. Планирование потребностей, т. е. составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам – процедура «планирование мощности» (capacity planning).

3. Оперативное управление, которое включает процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов, а также учет выполнения операций и заказов, складской учет.

Системы класса MRP направлены на планирование деятельности служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета; средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и «узкие места», поддерживать метод «точно в срок» (just-in-time); содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с системой, работающей в международных стандартах бухгалтерского учета и отчетности.

В современном производстве используется несколько вариантов «толкающих систем» типа RP (resource planning – планирование потребности (ресурсов)), а именно MRP-I и MRP-II, а также MAP (material availability planning – динамическое планирование потребности в материальных ресурсах). В сбыте используются программы типа DRP (distribution resource planning – планирование распределения продукции). Каждая из них наряду с общими признаками имеет свои особенности.

Система MRP-I основана на создании производственного расписания по данным потока заказов и реальным возможностям производства. По мере выполнения заказов из очереди и поступления новых в производственное расписание вносятся коррективы (заказы могут иметь разные приоритеты на выполнение) и меняется структура запасов. Примерная схема работы системы MRP-I показана на рисунке 34.

Рисунок 34 – Схема системы MRP-I

Входными данными для системы MRP-I служит информация о количестве, качестве и сроках изготовления конечной продукции. На основании этих данных с учетом возможных колебаний спроса составляется производственное расписание и заполняется база данных о требуемых материальных ресурсах. База данных о материальных ресурсах содержит всю информацию о номенклатуре и основных параметрах сырья, материалов, комплектующих полуфабрикатов, необходимых для производства и сборки готовой продукции и отдельных ее частей. В ней содержатся нормы расхода материальных ресурсов на единицу выпускаемой продукции. База данных о запасах содержит сведения о наличии и размерах производственных, страховых и других запасов материальных ресурсов на складах, а также о необходимости их пополнения. В этой базе также содержатся сведения о поставщиках и параметрах поставки материальных ресурсов.

Программный комплекс MRP-I вначале формирует спрос на конечную продукцию, затем на основании составленного на предыдущем этапе производственного расписания, сведений о требуемых и имеющихся в наличии материальных ресурсах рассчитывает общий объем требуемых материальных ресурсов и цепь требований на материальные ресурсы, полуфабрикаты, незавершенное производство с учетом уровней запасов.

Выходные результаты содержат заказы на материальные ресурсы с указанием поставщиков, графики поставки, коррективы производственного расписания, отчет о наличии материальных запасов, с помощью которого определяется фактическая потребность в каждом материальном ресурсе путем вычитания имеющегося количества из общей потребности, отчет о текущем состоянии заказов и материалов.

Недостатком системы MRP-I является то, что она неустойчива к непредвиденным изменениям спроса и не учитывает полного набора данных о производственном и транспортном процессе. Кроме этого, среди недостатков, присущих системе MRP-I, следует выделить следующие:

· повышенные требования к информационно-вычислительным комплексам, через которые идет подготовка и предварительная обработка большого объема исходной информации (если мощности ЭВМ не хватит, это может увеличить время логистического цикла);

· возрастание логистических издержек на обработку заказов и доставку материалов при выполнении требования рынка выпускать продукцию в малых объемах с высокой периодичностью, что обусловлено индивидуализацией спроса;

· нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как система основана на контроле и пополнении запасов в фиксированных точках заказа;

· большое количество отказов в системе из-за необходимости увязывать многочисленные факторы, что неизбежно при комплексном характере системы.

Таким образом, функционирование систем MRP-I в условиях реального производства возможно лишь при наличии страховых запасов. В наибольшей степени их преимущества проявляются при достаточно длительных производственных циклах, а также в массовых и крупносерийных производствах.

Система MRP-II отличается от MRP-I степенью гибкости управления и номенклатурой функций. Она включает функцию системы MRP-I (планирование потребности в материальных ресурсах) и новые функции: автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др. Решение задачи расчета потребности в материальных ресурсах осуществляется совместно с прогнозированием, контролем за состоянием запасов для выбора оптимальной стратегии по каждой позиции номенклатуры деталей. При решении задач управления запасами производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении материальных ресурсов, учет запасов, выбор индивидуальной стратегии контроля и пополнения запасов по всей номенклатуре, в том числе по методу ABC. В системе широко применяется имитационное моделирование.

Примерная схема работы системы MRP-II показана на рисунке 35.

В настоящее время в связи с широким распространением и доступностью для установки на любом участке в необходимом количестве вычислительной техники системы MRP на основе получаемой непрерывной информации позволяют выполнять различные прогнозы, которые дают возможность корректировать дальнейшие планы. Для этих целей широко применяют программные продукты, в основу которых положено имитационное моделирование. Однако практические результаты показывают, что при использовании системы MRP не всегда достигается высокая эффективность. Сама система порой приводит к нарушениям планирования производственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Причина заключается в несовершенстве логики, используемой в системе MRP. В общем виде система обладает малой гибкостью. Она не обеспечивает учета большого количества требований, поступающих извне, что приводит к невозможности объективно определять оптимальные параметры функционирования системы. Оценка эффективности принимаемых решений и размеров экономии при выборе вариантов поставок весьма ограничена.

Рисунок 35 – Схема системы MRP-II

Чтобы преодолеть эти недостатки, была разработана система на основе динамического планирования потребности в материальных ресурсах – MAP. Основная идея, заложенная в эту систему оперативного планирования, заключается в использовании портфеля заказа на продукцию, который поступает в систему и корректируется непрерывно по мере возникновения заказов. Исходными при функционировании данной системы являются данные о фактических объемах заказов на продукцию, параметрами – данные об объемах затрат на материальные ресурсы. Кроме того, при принятии решений учитывают размеры партий, структуру выпуска продукции и сроки поставок материальных ресурсов. Таким образом система позволяет учитывать перекрестное воздействие различных факторов.

При использовании «толкающих систем» MRP и MAP субъектом, порождающим процесс производства, является производственный отдел. Он прогнозирует спрос на продукцию. На основе этого прогноза осуществляется календарное планирование для каждого производственного звена. При «толкающих системах» MRP и MAP планирование запасов сырья и расходных материалов осуществляется от начального этапа до конечного.

2. «Тянущая система» управления материальным потоком
на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок»

«Тянущий способ» организации логистических процессов на производстве представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. Система планирования замещается в этом случае настройкой производственных процессов, которые, как правило, являются очень гибкими и настроены на спрос. В «тянущей системе» нет потребности в сложном механизме планирования, который с легкостью производится в процессе производства с помощью, например, технологии KANBAN.

Микрологистическая система KANBAN (в переводе с японского языка означает «карта», «карточка», «указатель»), впервые примененная корпорацией «Тойота Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов [20, 33]. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа последующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы [20, с. 107].

Ключевыми элементами этой системы являются:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Средством передачи информации в системе KANBAN является специальная карточка в пластиковом конверте («kanban»). Распространены два вида карточек (отбора и производственного заказа). В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий компании «Тойота», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию «точно в срок». Большинство отечественных и российских авторов, рассматривая схемуKANBAN, приводят пример движения карточек «kanban» из работ автора Я. Мондена (рисунок 36).

Например, при изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии применяющиеся детали а и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а, b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban».

Рисунок 36 – Пример движения карточек «kanban»

Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, объем которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения количества карточек «kanban» на нее. Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количество и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается минимальным.

Выравнивание производства по объему является наиболее важным условием применения системы KANBANи минимальной потери времени рабочих, сокращения простоев оборудования. В компании «Тойта» разработан метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка производства» с помощью системыKANBAN.Суть его сводится к тому, что во избежание больших отклонений в количестве нужных на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков деталей необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки, т. е. с конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки (в компании «Тойта» время смены штампа за период 1945–1970 гг. сократилось с 2–3 ч до 3 мин), а единичное производство – использованием многофункциональных линий. Оборудование при этом расположено так, чтобы рабочий мог обслуживать несколько станков, т. е. на многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании обработки предыдущей [17, с. 61–62].

Рассмотренный пример является типичной схемой «тянущей» микрологистической производственной системы, где контейнеры с деталями, составляющие производственный запас, перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

Важными элементами микрологистической системы KANBAN являются следующие: информационная система, включающая не только карточки, но производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т. д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система тотального (TQM) и выборочного («дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные – на 8%, исключить страховые запасы, уменьшить объем незавершенного производства, что в свою очередь позволяет значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств и повысить качество готовой продукции [20, с. 111; 17, с. 53].

Наиболее широко распространенной в мире микрологистической «тянущей» системой является концепция «точно в срок» (JIT). Появление этой концепции относят к концу 1950-х гг., когда японская компания «Тойота Моторс», а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии – конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке страховые запасы, иммобилизирующие денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

Учитывая широкое применение концепции в различных сферах современного бизнеса, можно утверждать, что микрологическая система «точно в срок» – это современная концепция построения логистической системы в производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами [20, с. 102–109].

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами: минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции; короткими производственными (логистическими) циклами; небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок); взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; эффективной информационной поддержкой; высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Компания «Тойта Моторс» добилась выдающихся результатов, применяя концепцию «точно в срок», которая позволила ей в 1960-х гг. сократить время основного логистического цикла поставки новых автомобилей на производство до одного месяца, тогда как в ведущих американских автомобилестроительных фирмах данный цикл составляет от 6 до 9 месяцев.

Производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы стимулирует связанные с ними циклы снабжения материальных ресурсов от поставщиков. Теоретически идеальным размером заказа для базовой микрологической системы «точно в срок» является одна единица, но это, как правило, не реализуется из-за проблем затрат на сбыт и обработку заказов.

Логистические системы, использующие идеологию «точно в срок», являются «тянущими системами», в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции «точно в срок» существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих систему «точно в срок», способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщиков говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10–15 лет после ее внедрения японскими производителями в основном из-за низкой надежности поставок. В концепции «точно в срок» поставщики становятся по существу партнерами производителей готовой продукции в их бизнесе.

В практической реализации концепции «точно в срок» ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию «точно в срок» и микрологическую систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в упоминавшуюся выше философию тотального управления качеством, которая ставила качество на первое место во всех стратегических и тактических целях фирмы. Концепция «точно в срок» способствует контролю и поддержанию уровня качества в разрезе всех составляющих логистического цикла.

Микрологистические системы, основанные на подходе «точно в срок», связанном с синхронизацией всех процессов и этапов доставки материальных ресурсов, технологии производства и сборки, поставки готовой продукции потребителям, чрезвычайно критичны к точности информации и прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов, которые для эффективной реализации технологии «точно в срок» должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.

Современные технологии «точно в срок» и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и дистрибутивных систем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах; логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровней запасов; групповые технологии; превентивное гибкое производство; современные логистические системы тотального статистического контроля и управления циклами качества продукции и т. п. В настоящее время такие технологии принято называть «JIT-II подходом». Основной целью логистической концепции JIT-II является максимальная интеграция всех логистических активностей фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности, уровня качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT-II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.

Анализ применения микрологистических программ «точно в срок» на практике показал их несомненную эффективность при условии соблюдения ряда условий.

Эффективность их применения, как правило, проявляется в повышении оборачиваемости запасов, качества обслуживания потребителей, сокращении площадей для складирования, сокращении времени реагирования на запросы, логистических издержек, затрат на транспортировку, повышении качества продукции у продавца, сокращении числа продавцов, числа грузовых перевозчиков.

В качестве примера компании, которая также добилась явного успеха от применения системы «точно в срок», можно назвать Xerox. Xerox Europe – крупнейшая компания за пределами США (совместное предприятие, созданное Xerox Corporation и Rank Corporation), выпускающая и модернизирующая копировальное оборудование средней мощности с его последующей дистрибьюцией по всему миру. В 1980-х гг. Xerox Europe внедрила систему «точно в срок». В качестве элементов этой программы компания также установила автоматизированную систему грузопереработки материалов и систему обработки информации. В то же время были модифицированы процедуры производства. Как результат внедрения программы JIT и изменения других систем Xerox Europe получила следующие выгоды:

· база поставщиков сократилась с 3 000 до 300;

· своевременность внутренних поставок достигла 98%, при этом 70% материалов поступало в течение часа, когда возникала потребность;

· складской запас был снижен с трехмесячного до двухнедельного;

· общие затраты на материалы сократились более чем на 40%;

· благодаря повышению качества материалов, поступающих от поставщиков, большая часть мест проверки входящих продуктов была ликвидирована;

· показатель отходов при поставках бракованных материалов или материалов низкого качества снизился с 17 до 0, 8%;

· благодаря введению стандартных критериев упаковки и отгрузки продукции рабочие места 40 работников, занимающихся переупаковкой, были ликвидированы;

· затраты на внутренние перемещения снизились на 40%.

Существует ряд проблем, связанных с внедрением JIT-систем:

1. При необходимости, из-за неравномерного спроса, компаниям приходится выравнивать производственные графики. Для этого требуются более высокие уровни запасов, в результате чего возникает и более высокий финансовый риск, связанный с устареванием и утратой.

2. Необходима синхронизация производственных графиков поставщиков с графиком работы заказчика. Успех системы JIT во многом зависит от способности поставщиков выпускать детали точно в соответствии с производственным графиком компании. Мелкие, но более часто размещаемые заказы могут привести к повышению расходов на размещение заказов, что следует принимать во внимание при расчетах любой экономии расходов, возникающей вследствие сокращения запасов. Однако из-за большого числа небольших партий продукции поставщики несут более высокие производственные затраты и затраты на переналадку. В общем, если сами поставщики не получают выгод в результате того, что они являются частью системы «точно в срок», конечным результатом может быть повышение затрат на закупаемые у поставщика детали.

3. Вызывают затруднения места размещения поставщиков. По мере того, как расстояния между компанией и ее поставщиками увеличиваются, время доставки может становиться все более нестабильным и менее предсказуемым. При поставках небольших партий также увеличиваются затраты на транспортировку. Порой к возникновению дефицита запасов приводит и нестабильность времени перевозки, из-за чего производственный график может нарушиться. Когда этот фактор дополняется более высокими затратами доставки единицы продукции, общие затраты могут стать больше, чем экономия затрат на содержание запасов.

Другими проблемами, которые могут стать препятствием при реализации системы JIT, являются сопротивление ее проведению со стороны некоторых работников организации, отсутствие системной поддержки, неправильное определение уровней услуг, отсутствие планирования перемещения запасов к поставщикам.

Для преодоления названных проблем и затруднений требуются сотрудничество и интеграция как в самих организациях-участниках, так и за их пределами.

Быстрое развитие информационных технологий позволило автоматизировать управленческий процесс логистического менеджмента на предприятии за счет использования современного программного обеспечения, который позволяет контролировать процесс, начиная от закупок материалов через производство к распределению и заканчивая продажей готовой продукции. При этом для каждого типа производства применяются свои логистические системы управления. Для предприятий первого типа (единичное производство изделий на заказ) это разного рода сетевые модели – методы «критического пути». Для предприятий второго, третьего и четвертого типов (серийное производство) в зарубежной практике используются методы MRP, а в отечественной практике широкое применение получили машино-комплектные системы. Для предприятий пятого типа (массовое производство) характерны методы «точно в срок», KANBAN, а также используемые в практике различные варианты отечественных комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная и др.). Могут работать также методы MRP. В той ситуации, когда темпы сбыта продукции, а значит, и темпы производства неустойчивы (вполне типичная ситуация для большинства предприятий), комплектные методы и методы «точно в срок» перестают работать и MRP становится единственной оптимальной альтернативой. Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но в части планирования и учета методы MRP вполне пригодны.

3. Связь логистического подхода к организации производства
по ИСО с японской системой постоянных улучшений
(«kaizen») и американской системой бережливого
производства («lean production»)

В практике функционирования ведущих мировых компаний, внедривших различные микрологистические системы управления, прослеживается связь логистического подхода к организации производства по внедрению международных стандартов серии ИСО с философией «kaizen» (японская система постоянных улучшений) и концепцией «lean production» (американская система бережливого производства).

В международных стандартах системы ИСО серии 9000 предусматривается реализация восьми принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянные улучшения, принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Перечисленные принципы системы менеджмента качества (СМК) полностью согласуются с основными положениями философии «kaizen» и системы бережливого производства. Однако требования, правильно сформулированные в виде стандартов и документированных процедур СМК, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволяет им достигнуть уровня эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе «kaizen».

Kaizen (кайдзен) в переводе с японского языка означает (kai – «изменение» и zen – «хороший») «непрерывное совершенствование».

«Кайдзен» – это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни [8]. «Кайдзен» в бизнесе – это постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Цель системы «кайдзен» заключается в улучшении стандартизованных действий и процессов, создании производства без потерь.

Впервые философия «кайдзен» была применена в ряде японских компаний «Тойота» в период восстановления их после Второй мировой войны и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи и, начиная с 1986 г., был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. С 1993 г. в литературе используется этот термин для обозначения философии бизнеса, предусматривающей непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности.

Масааки Имаи не исключал того, что практика философии «kaizen» станет полезной не только в бизнесе, нои в личной жизни каждого индивида, так как главное ее убеждение – это концентрация вокруг постоянного совершенствования какого-либо процесса, абсолютно неважно какого конкретно. Меняться и совершенствоваться необходимо не спеша, на протяжении всего жизненного цикла, лучше медленно, но зато регулярно, ежечасно.

Исходя из стратегии непрерывного совершенствования, в процесс совершенствования вовлекаются все (от высших менеджеров до рабочих), причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия «кайдзен» предполагает, что жизнь общества в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Выделяют ключевые принципы, на которых основывается философия «кайдзен»:

· фокус на клиентах – для компании более всего важно, чтобы их продукция, услуги удовлетворяли потребностям клиентов;

· непрерывные изменения (принцип, характеризующий саму суть данной философии), т. е. непрерывные малые изменения должны наблюдаться во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т. д.;

· открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение;

· пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами;

· создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав «клуба первогодок»);

· управление проектами при помощи межфункциональных команд – ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе; с этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация;

· формирование поддерживающих взаимоотношений – для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

· развитие самодисциплины – умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

· информирование каждого сотрудника – весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании;

· делегирование полномочий каждому сотруднику – передача определенного объема полномочий каждому сотруднику; это становится возможным благодаря обучению многим специальностям, овладению широкими умениями и навыками и т. д.

Традиционные подходы к организации производства и при внедрении системы «kaizen» отличаются (таблица 23).

Таблица 23 – Сравнительные характеристики традиционного подхода
к организации производства и системы «kaizen»

Среди секретов успеха компании «Тойота» в соблюдении принципов восточной мудрости «кайдзен» можно выделить следующие:

1. Долгосрочная перспектива важнее сиюминутной слабости. Если сегодня ты работаешь в убыток, вероятно, это лишь ради того, чтобы завтра достичь поставленных целей.

2. Производство «точно в срок» без промежуточных запасов.

3. Производственный поток должен осуществляться непрерывно.

4. В случае возникновения производственной проблемы производство необходимо остановить для устранения неполадок, а не выпускать бракованные изделия.

5. Нагрузку на всех этапах производства важно распределять равномерно.

6. Визуальный контроль имеет огромное значение: иногда обычная лампочка более значима, нежели дисплей компьютера. Перед тем, как попытаться найти выход из сложной ситуации, важно увидеть все своими собственными глазами.

7. Накопленный опыт необходимо формализовать, т. е. то, что уже достигнуто, необходимо делать более совершенным, придавая ему иную форму.

8. Коллектив и собственных лидеров необходимо взращивать: они должны разделять философию компании.

9. Только проверенные технологии можно внедрять на производство.

10. Любой процесс можно и необходимо постоянно анализировать и улучшать.

11. Коллективные решения принимаются только после согласия большинства, но внедряются они немедленно.

12. Уважение поставщиков и партнеров – неотъемлемый аспект философии «kaizen».

Микрологистическая система «lean production» (в переводе с английского языка – рачительное, стройное, гибкое, «тощее», малозатратное, бережливое производство). Эта концепция по существу является развитием концепции JIT («точно в срок»), включает в себя элементы системы KANBAN и MRP (планирование потребностей в материалах, производственных ресурсах) и основана на использовании гибких производственных технологий.

Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «lean production» выражается в творческой реализации следующих принципов:

· достижение высокого качества продукции;

· уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;

· обеспечение низкого уровня запасов;

· подготовка высококвалифицированного персонала;

· использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

Эта концепция еще имеет название «бережливое производство», потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство: меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньше потерь от брака и т. д. Таким образом, lean-производство соединяет в себе преимущества массового производства (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость).

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании концепции «lean production» являются сокращение времени подготовительно-заключительных операций, небольшой размер партий производимой продукции, малая продолжительность основного производственного времени, контроль качества всех процессов, партнерство с надежными поставщиками, эластичные потоковые процессы, «тянущая» информационная система.

Системы, основанные на принципах «lean production», отличаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. В основе их реализации лежит функционально-стоимостной анализ, который применяется с целью устранения «бесполезных операций», не создающих потребительную стоимость. По различным товарам затраты на такие операции составляют от 30 до 70% общих затрат на производство готового продукта.

Наиболее бесполезные с точки зрения «lean production» затраты возникают на следующих этапах: при транспортировке, технологическом перемещении материальных ресурсов, ожидании (складировании), устранении дефектов. Непроизводительные потери связаны также с использованием универсальных инструментов и технологической оснастки, перепроизводством готовой продукции. В таблице 24 перечислены восемь типов потерь, которые помогает избежать бережливое производство.

Таблица 24 – Потери в производственном процессе

Применение в lean-производстве систем KANBAN и MRP позволяет существенно снизить уровни запасов материальных ресурсов, работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования ресурсов и исключить входной контроль их качества, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками. Большое внимание в концепции «lean production» уделяется общей производственной поддержке с целью поддержания технологического оборудования в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы незавершенной продукции (буферные запасы) между производственно-технологическими участками.

Практика применения систем, основанных на принципах «lean production», показала, что при этом могут быть снижены дефекты на 90%, длительность производственного цикла – на 90%, товарно-материальные запасы – на 90%, общие затраты – на 73%, сроки выхода на рынок – от 50 до 75% [20, с. 125–136].