Стрес та його компоненти

У перекладі з англ.мови “стрес” означає “натиск, тиск, напруга”. Енц.словник дає тлумачення стресу: “стан напруги, що виникає в людини під впливом сильних дій”.

Першовідкривач стресу Г. Селье дав йому визначення: “Стрес є неспецифічна відповідь організму на будь-яку пред'явлену йому вимогу”. Тобто, стрес можна визначити як адаптивну реакцію на зовнішню ситуацію, що приводить до фізичних, психологічних і / чи поведінкових змін у працівників організації.

Є три фази стресу:

Перша фаза (стадія тревоги або мобілізації) являє загальну мобілізацію організму для протидії негативним факторам зовнішнього середовища.

Друга фаза (стадія адаптації) розвивається при тривалій дії стресора і характеризується значним збільшенням наднирників, посиленням їх функції, ростом загальної і специфічної резистентності організму.

Третя фаза (стадія виснаження) проявляється при тривалому впливі екстремального фактора на організм, коли адаптивна діяльність наднирників, незважаючи на їх гіпертрофію, та інших систем організму пригнічується.

Компоненти стесу: надмірна психологічна напруга, втрата апетиту, знижений інтерес до між особистісних і сексуальних відносин, депресія, дратівливість.

24. Фактори і джерела стресів

Фактори, що викликають стрес (стресори) включають:

* фактори стресу поза організацією;

* групові фактори стресу;

* фактори стресу, зв'язані з організацією.

Фактори стресу поза організацією

Стрес на роботі не можна обмежувати подіями й умовами, що мають місце безпосередньо на робочому місці. Будь-яка організація є відкритою соціальною системою, і на її елементи – працівників –впливають зовнішні фактори: зміни в суспільстві; економічні й фінансові умови; зміни в особистому житті (сімейні проблеми, старіння, смерть близького родича, народження дитини).

Незадовільне фінансове положення може спонукати людей брати додаткову роботу, у результаті чого скорочується час відпочинку і підсилюється стрес. Серйозним фактором стресу працівників є сімейні кризи. В родинах, де всі працюють, чоловік, що знаходиться в стресових умовах може «передати» свій стрес дружині.

Групові фактори стресу.

До групових фактор ів стресу можна віднести наступні:

1) відсутність групової згуртованості – відсутність можливості для працівника почувати себе членом колективу внаслідок специфіки робочого місця, або через те, що керівник не допускає чи обмежує цю можливість, чи тому, що інші члени групи не приймають його у свої ряди, може стати джерелом стресу.

2) наявність міжособистісних, міжгрупових конфліктів – наявність серйозних протиріч чи несумісності окремих характеристик особистості працівника, наприклад, його особистих цілей, нестатків, цінностей, із соціально схвалюваними в групі, де він працює, змушений спілкуватися, взаємодіяти, також є серйозним стресогенним фактором.

Фактори стресу, зв'язані з організацією.

Перелік факторів, що викликають стрес, дуже довгий. Це фізичні фактори, що перетворюють робоче місце у вороже середовище (підвищена температура, шум, багатолюдність), а також психічно-соціальні фактори, обумовлені конкретною комбінацією трудових, організаційних і соціальних особливостей робочого місця.

До джерел стресу (стресорів), зв'язаних з виробничим середовищем, відносяться:

*невпевненість у завтрашньому дні – для багатьох працівників постійним стресором є страх утратити свою роботу через скорочення, неадекватні трудові показники, віку;

*неможливість впливати на свою роботу. Те, як людина впливає на свою роботу, може бути пов'язане зі стресовим станом. Монотонна механічна робота і відповідальність за речі, на які люди не можуть впливати, є особливо стресовими факторами для деяких працівників;

*характер виконуваної роботи – складність розв'язуваних задач, самостійність у роботі, ступінь відповідальності, умови праці: ступінь небезпеки при виконанні роботи, рівень шуму, можуть бути також віднесені до факторів, що провокують стрес у працівників;

*рольова двозначність і рольовий конфлікт – ці умови в більшості випадків сприймаються як стресори. Під рольовою двозначністю мається на увазі невизначеність у відносинах з людиною, що виконує ту чи іншу роль, а під рольовим конфліктом – різні несумісні чекання у відношенні значимих людей на роботі;

*специфічна організаційна структура – наприклад, матрична структура організації, що припускає подвійне підпорядкування, нерідко є джерелом стресу для працівника, змушеного одночасно виконувати розпорядження двох керівників;

*стресовий стиль керування – часте використання методів невиправданого тиску й погроз є одним з найдужчих фактор ів стресу для підлеглих;

*тиск робочого графіка – змінна робота, часто створює потребу в ряді психологічних і зв'язаних із поза робочим життям змін, що є потенційними стресорами. З іншого боку, дуже напружений робочий графік, що робить скрутним або неможливим одночасне задоволення виробничих і особистісних потреб, може також бути сильним стресором для людей у різних трудових ситуаціях.

Усі перераховані умови є потенційними стресорами, а не факторами, що автоматично викликають стрес. Реакції на ці стресові фактори індивідуальні.

25. Сутність поняття «організаційна культура»

Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, які не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.

Основна мета організаційної поведінки - допомогти людям продуктивніше виконувати свої обов'язки в організаціях й отримувати від цього більше задоволення.

Характеристика організаційної культури охоплює:

• індивідуальну автономність - міра відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

• структуру - взаємодія органів й осіб, діючих правил, прямого керівництва й контролю;

• напрям - міра формування цілей і перспектив діяльності організації;

• інтеграцію - міра, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;

• управлінське забезпечення - міра, відносно якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;

• підтримку - рівень допомоги, що надається керівниками своїм підлеглим;

• стимулювання - міра залежності винагороди від результатів праці;

• ідентифікацію - міра ототожнення працівників із організацією загалом;

• управління конфліктами - міра розв'язання конфліктів;

• управління ризиками - міра, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.

Ці характеристики включають як структурні виміри, так і виміри поведінки. Та або інша організація може бути проаналізована й детально описана на основі перерахованих параметрів і властивостей.

Організаційна культура людини базується на таких якостях особистості:

• позитивна реакція на осіб, які мають владу. Щоб працювати ефективно, керівник повинен мати підхід до особистості з метою уникнення негативної реакції на тих, хто має владу. Особистість повинна поважати владу як обов'язковий атрибут керівництва;

• бажання конкурувати. Працівники на всіх інстанціях повинні конкурувати з іншими аналогічними працівниками в знаходженні найкращого рішення в розподілі ресурсів: персоналу, матеріалів, бюджету, обладнання. Конкуренція може виявлятися під час продажу продукції, переговорів, дебатів;

• уміння переконувати. Роль особистості вимагає, щоб людина часто висловлювала свої думки, виступала публічно. Вона повинна бути переконана в своїх ідеях і думках, це дає можливість виявляти вплив;

• прагнення грати роль неформального лідера. Особистість повинна прагнути виділятися серед інших у різних сферах діяльності. Людина має грати ролі. Чим більше ролей може освоїти особистість, тим вище рівень її організаційної культури;

• терпимість до рутинної адміністративної роботи. Позиції управління будь-якого рангу вимагають, щоб людина приділяла певну увагу підрахункам, паперовій роботі, читанню кореспонденції та відповідям на неї, телефонним дзвінкам. Людина може бути незадоволена такими обов'язками, але повинна сприймати їх як необхідність. Виявом негативного стану особистості може бути стійка дезорганізація свідомості й поведінки людини (спонтанна агресивність), яка настає при тривалих репресіях на базові потреби людини.

26. Чинники, що впливають на культуру організації

Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни й нові технології вимагають змін культури організації. Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара організаційна культура укорінюється в свідомості людей, які залишаються до неї прихильними. Ця робота включає в себе формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури.

На зміну культури впливають такі чинники: організаційна криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.

Організаційна криза піддає сумніву існуючу практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання якоюсь іншою організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.

Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво саме по собі не є гарантією того, що працівники сприймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і бути авторитетними.

Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, виникає потреба внесення організаційної культури. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:

• попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;

• працівники не задоволені загальним станом справ у організації;

• образ фундатора (засновника) організації та його репутація сумнівні.

Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії звичайно необхідні скорочення персоналу, зниження витрат інші подібні заходи, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.

Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим менш стійкими будуть її цінності. Зміна культури більш ймовірна в молодій організації.

Розмір організації. Змінити культуру легше в малій організації, оскільки в ній спілкування керівників із працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей.

Рівень культури. Чим поширеніша культура в організації та вища згуртованість колективу, що поділяє загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.

Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильніший опір зміні домінуючої культури.

Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона передбачає:

• аналіз культури, який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаною) культурою і проміжну оцінку її елементів, які потребують зміни;

• розробку спеціальних пропозицій і заходів власними силами або за допомогою консалтингових компаній.

Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не треба чекати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час.