Поняття про організаційні конфлікти. Типологія організаційних конфліктів.

Тема: Конфлікти в організаціях

1. Поняття про організаційні конфлікти. Типологія організаційних конфліктів.

2. Причини конфліктів в організаціях та їх профілактика. Управлінсько-комунікативна некомпетентність керівника як джерело конфлікту.

3. Принципи розв’язання конфліктів в організації.

Вихідні поняття теми: організаційні конфлікти, управлінські конфлікти, міжособистісні, міжособистісногрупові, міжгрупові організаційні конфлікти, структурні, інноваційні, позиційні конфлікти, конфлікти справедливості, суперництво за ресурси, динамічні (пов’язані з груповою динамікою) конфлікти, функціональні та дисфункціональні наслідки організаційних конфліктів, комунікативна компетентність керівника.

Література:

1. Дуткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології управління: Навч. посібник. – К.: Центр навч. літератури, 2005. – 456 с.

2. Закранець Т.Г. Психологічні аспекти організаційних конфліктів і методи їх вивчення. – Харків, 1996.

Поняття про організаційні конфлікти. Типологія організаційних конфліктів.

Організаційний підхід до проблеми конфлікту широко застосовується у сфері управлінських відносин.

Організаційні конфлікти містять в своїй основі суперечності, що виникають у вертикальному і горизонтальному зрізах, тобто на рівні «керівник – підлеглий», «керівник – інші керівники» (Л.Е.Орбан-Лембрик).

Типологія організаційних конфліктів здійснюється на основі різних ознак:

За статусом учасників конфлікту:

1. Горизонтальні організаційні конфлікти – у них задіяні особи з однаковим статусом.

2. Вертикальні організаційні конфлікти – у них беруть участь особи з різним статусом (керівник – підлеглий, підлеглі). Вони є особливо складними, оскільки образ конфліктної ситуації в даному випадку визначається в тому числі залежно від рангу (статусу) опонента. Навіть у разі повної об’єктивності керівника його дії часто трактуються як силові, підступні.

3. Змішані – конфлікти, в яких представлені як «вертикальні», так і «горизонтальні складові.

За складом конфліктуючих сторін виділяють:

1. Міжособистісні організаційні конфлікти – в них задіяні конкретні особи з різними офіційними статусами. Однак, на відміну від будь-яких інших міжособистісних конфліктів, в організаційних міжособистісних конфліктах ті позиції, які пред’являються конфліктуючими сторонами, носять характер мнимих ділових суперечностей. Аналіз цих суперечностей, як правило, показує, що за декларованими позиціями стоять ті ж самі проблеми ущемлення особистих інтересів, фрустрація потреби в безпеці, приналежності або визнанні.

Наприклад, Сергій Громов був менеджером компанії Х і керував роботою семи співробітників. Начальник громова – Смірнов, віце-президент компанії, почав турбуватися з приводу відсутності Громова в середині робочого дня. Смірнов знав, що його підлеглий глибоко занурився в громадські справи організації і не виявляв протесту до того часу, поки це не почало шкодити виконанню службових обов’язків Громова. У віце-президента з’явились підстави для висновків, що підлеглі Громова потребують його систематичної участі в організації та координації їх щоденної сумісної діяльності.

Коли віце-президент запросив на розмову Громова, заявивши йому про те, що він обізнаний з його відсутністю в офісі, той запитав: «А що, співробітники жаліються?».

Смірнов: «Ні, однак мені здається, що справи йшли б більш гладко, якби ти був на місці».

Громов: «Хіба робота співробітників не відповідає вимогам?».

Смірнов: «Відповідає. Однак вона була б ще якіснішою, якби ти знаходився на місці».

Громов: «Я цього не розумію. Персонал досвідчений. Люди навряд чи були б мені вдячні, якби я кожен день «дивився їм в руки».

Смірнов: «Я цього і не пропоную. Вважаю, що твій інтерес до роботи за останній час значно знизився. Я б хотів, щоб він був таким же, як і інтерес до громадського життя. Якби Ти вникав в справи своїх підлеглих, у тебе з’явилися б ідеї щодо того, як зробити їх роботу більш ефективною.

Громов: «Не думаю, що моя громадська діяльність має відношення до обговорюваного питання. Єдине, що повинно турбувати – це чи задовольняє керівництво моя робота та робота моїх підлеглих».

Наведений приклад ілюструє зіткнення точок зору керівника та підлеглого на стиль керівництва. Насправді ж Громова більше турбує визнання, задоволення потреби у власній значущості. Саме їх він задовольняє в громадській діяльності.

2. Міжгрупові конфлікти в організаціях виникають між структурними підрозділами, між групами співробітників одного підрозділу. В них спостерігається протистояння по лінії «ми – вони»: «ми – хороші, вони – погані», «ми вболіваємо за загальну справу – вони – егоїсти, саботажники, їх хвилюють виключно власні інтереси».

Кожна зі сторін використовує це протистояння для власного згуртування, одержуючи відчутний психологічний виграш від усвідомлення власної правоти на фоні «очевидної» неправоти іншої сторони.

Приклад. У зв’язку з зростаючим оборотом продукції, яку продає компанія виникла необхідність у придбанні більш досконалої комп’ютерної системи, що забезпечує потреби управління товарними запасами, бухгалтерського обліку, аналізу фінансової діяльності і інших аспектів управління.

Для вибору системи, з тих, які пропонувались, була створена спеціальна група, до якої входили представники відділу системного адміністрування та бухгалтерії.

Конфліктна ситуація почала розвиватися з моменту впровадження нової комп’ютерної системи. Зовнішнім проявом конфлікту були постійні скарги представників обох відділів одне на одного: працівники бухгалтерії обвинувачували системних адміністраторів в тому, що вони не хочуть вирішувати завдання, які ставить бухгалтерія і які потрібні для роботи компанії, а системні адміністратори обвинувачували бухгалтерів в тому, що вони ліниві, не цікавляться новинками, не бажають розібратися у можливостях нової системи, а по суті саботують її впровадження.

Серед працівників бухгалтерії поступово укріплювалась думка про те, що представники відділу системного адміністрування займаються нікому непотрібними іграми в комп’ютеризацію, що вони працюють не на компанію, а на задоволення власної допитливості, а серед системних адміністраторів поширювались некоректні висловлювання відносно розумових здібностей працівників бухгалтерії, висловлювалось обурення про «неграмотну постановку задач», нереальні терміни їх виконання і тому под.

Аналіз цього конфлікту показав, що його початок був покладений тоді, коли керівництво корпорації прийняло рішення запровадити у всіх відділеннях корпорації єдину інформаційну систему, і, як виявилося, не ту, що була рекомендована створеною групою. Аргументації такого вибору не було зроблено. Спеціалісти з системного адміністрування сприйняли це спокійно, тоді як бухгалтери не розуміли, для чого вони витратили стільки часу та зусиль, ентузіазму для вибору найбільш вдалого варіанту системного продукту.

3. Міжособистісно-групові організаційні конфлікти можуть мати різні прояви, однак в будь-якому випадку протистояння розвивається між окремою особистістю, що має певний статус в організації, та колективом, неформальною групою в офіційній структурі організації.

Приклад. Наталка нова співробітниця магазину, яка раніше працювала інженером-конструктром в конструкторському бюро. За характером – добра, акуратна, добросовісна. Інші продавці магазину працюють по 4-5 років, у них склалися свої норми і традиції у взаємодії з покупцями (для них всі вони обезличені, неуважні або ж прискіпливі). Наталка продемонструвавши уважність до покупців, добре себе зарекомендувала, мала постійних клієнтів і заслужила похвалу керівництва магазину (її навіть поставили у приклад іншим продавцям). Одного разу вона почула за спиною на свій адрес «Дивись, як вислужується!». Однак, не взяла це до уваги. В час обідньої перерви вони зауважила, як різко припинилась бесіда між співробітницями, коли вона зайшла до кімнати відпочинку. Через деякий час її різко обірвали колеги, коли вона спробувала включитися обговорення виробничих питань. Ще пізніше, вона зауважила недостачу, в якій інші працівники обвинувачували її, стверджуючи, що вона позорить колектив. Як пізніше з’ясувалося (не без втручання директора у конфлікт) в цій недостачі була винна касирка, яка вибивала чек, а не Наталка.

В даній ситуації причиною конфлікту стало те, що героїня, включившись в новий колектив, який мав свої усталені норми та цінності, не зуміла вчасно зрозуміти цю систему, а прийняла твердження «Покупець завжди правий» за буквальну істину. Серед продавців, як вже було зазначено, склалась зовсім інша думка про покупців – це безликі люди, які несуть свої гроші до магазину, щоб забезпечити матеріальне благополуччя працівників торгівлі. Тому уважне і поважне ставлення до покупців, яке демонструвала Наталка, було сприйняте, як виклик і бажання вислужитись перед керівництвом, довести, що вона найкраща. Цього звичайно їй пробачити не могли.

Залежно від джерел конфлікту виділяють:

1. Структурні конфлікти – конфлікти між різними підрозділами організації (бухгалтерією і іншими підрозділами організації, виробничими відділами та відділами маркетингу). Причинами таких конфліктів є суперечності між задачами. Які вирішують структурні підрозділи. Так, здійснення бухгалтерією функцій обліку та контролю зазвичай вступає в суперечність з потребами виробничих підрозділів у швидкості і оперативності розпоряджання фінансовими ресурсами. Суперечності між маркетологами та виробничниками полягають в тому, що перші хочуть змінити щось в усталеному процесі, а другі не хочуть ламати стереотипи, які склалися (наприклад, змінювати місце розміщення товарів на полицях магазинів).

2. Інноваційні конфлікти виникають кожен раз, коли змінюється організаційна структура, розподіл функцій, повноважень та відповідальності, з’являються нові задачі, впроваджуються нові технології, обладнання.

3. Позиційні конфлікти (конфлікти значущості) виникають як на міжособистісному, так і на між груповому рівні («Хто головніший»). Такого роду конфлікти особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Штабні підрозділи на думку лінійних, виконують допоміжні функції, без яких можна обійтись, а тому перші постійно відчувають тиск зневажливого ставлення до себе і претендують на роль інтелектуального центру, чия діяльність недоступна для розуміння «цих примітивних виробничників». Як на міжособистісному рівні, так і на рівні «особистість – група» такого роду конфлікти виникають на ґрунті дійсної чи «мнимої» недооцінки вкладу особистості, її ролі у вирішенні завдань організації.

4. Конфлікти справедливості виникають на ґрунті розходжень в оцінці трудового внеску. Якщо попередня група конфліктів локалізована у сфері символічного визнання («Хто важливіший?»), то такий різновид конфліктів виникає в сфері розподілу матеріальної винагороди. Як правило, конфлікти такого типу виникають по вертикалі і пов’язані з неясністю чи невизначеністю критеріїв оплати праці та преміювання.

Приклад. В організацію, яка займається імпортом продовольчих товарів і оптовими поставками підприємствам роздрібної торгівлі, прийшов новий співробітник.

Фірма працює в умовах жорсткої конкуренції і менеджерам потрібно більшість зусиль витрачати на не тільки на утримування старих клієнтів, але й пошук нових. Завдання збільшення обігу товарозбуту вимагає пошуку нових клієнтів особливо.

Саме з цією метою був прийнятий співробітник Х на посаду менеджера. Оскільки робота для нього нова, комунікативні навички і вміння розвинуті на середньому рівні, то часу і зусиль на виконання поставлених завдань та досягнення результатів він витрачає більше, ніж інші, більш досвідчені менеджери. Крім того, керівник неодноразово вказував йому на допущені помилки, прогалини в роботі.

Працівнику Х почало здаватися, що керівник до нього прискіпується, а ще й платить йому невиправдано низьку зарплату (працює ж то він більше, ніж інші, бо знайти нових клієнтів складніше, ніж утримати старих). На цьому фоні спалахнув перший інцидент з керівником.

Цей конфлікт добре пояснює процесуальна теорія мотивації під назвою «теорія справедливості»: якщо працівник помічає невідповідність у винагороді, яку одержує він і інші працівники компанії за виконання однакового обсягу роботи, то у нього виникає почуття незадоволеності. Вихід з цієї ситуації можливий в таких варіантах: покинути роботу, заявити про свої претензії, знизити зусилля, що докладаються до виконання професійних обов’язків.

5. Суперництво за ресурси існує в організаціях завжди, однак характер конфлікту воно набуває тоді, коли виконавці, між якими розподіляється ресурс, ставлять в залежність від його одержання виконання тієї чи іншої задачі.

Приклад. Велика консалтингова фірма має в своєму складі аудиторський (консультації з приводу обліку та контролю фінансових ресурсів), юридичний (юридичне консультування) відділи та відділ фінансового менеджменту. Чисельність відділів від 15 до 40 співробітників. Найбільш чисельний відділ – аудиторський. На його долю припадає найбільша кількість гарантованих контрактів. В періоди пікового навантаження (з жовтня по квітень) аудитори працюють практично без вихідних. В поточному році фірма отримала декілька нових клієнтів, основним змістом роботи з якими є аудиторські перевірки.

Відділ юридичного консультування давно скаржиться на недостатню оснащеність комп’ютерами, які дають можливість працювати з законодавчою базою даних.

Фірма закупила 10 новітніх ноутбуків, які відповідно до раніше поданої заявки, повинні були бути передані юридичному відділу. Однак начальник аудиторського відділу заявив, що без додаткового комп’ютерного оснащення його співробітники не справляться з поставленими завданнями у зв’язку із збільшених обсягом робіт. Він звинуватив начальника юридичного відділу в інтриганстві і спробах вирішити свої проблеми за рахунок інших відділів.

Суперництво за ресурси набуває драматичного характеру тоді, коли спрацьовує механізм ідентифікації – людина ототожнює себе зі службовими функціями, а невиконання якогось виробничого завдання сприймається як особиста поразка, хоча фактично причиною невдачі є відсутність потрібних ресурсів. Крім того, в нашому прикладі для начальника відділу конфлікт стає ще однією гранню проблеми – збереження авторитету перед підлеглими. Вступаючи в сутичку за дефіцитний ресурс, він демонструє готовність відстоювати інтереси своїх співробітників. Його поразка в цій боротьбі сприймається, як загроза його статусу.

Рекомендація. У випадку нестачі ресурсів керівнику треба визначитись з пріоритетами і, на цій основі, зі ступенем важливості завдань, а отже і тим, куди перерозподілити наявні, хоча і обмежені ресурси.

6. Динамічні конфлікти пов’язані зі становлення організації і тими груповими процесами, що супроводжують кожну стадію її становлення. Найчастіше вони розгортаються на стадії виникнення та формування організації, оскільки саме на цих стадіях відбувається спеціалізація працівників (а отже їх диференціація), виникнення неформальної структури та висунення лідерів. Конфлікти, як уже говорилося раніше є природним явищем, а тому можуть виникати і на інших стадіях групового розвитку.

Якщо організація живе без конфліктів – це означає, що вона вмирає.

2. Причини конфліктів в організаціях та їх профілактика. Управлінсько-комунікативна некомпетентність керівника як джерело конфлікту.

Піднімаючи питання про профілактику конфліктів в організаціях, ми ніби заперечуємо їх позитивні функції. Однак не варто забувати, що будь-який конфлікт пов'язаний з певними недоліками в організації праці, і сама його наявність стає приводом для діагностики цих недоліків (причин). То чи завжди треба чекати конфлікту, щоб вдатися до з’ясування недоліків?

Розвиток конфлікту залучає більшу кількість учасників, їх увага відволікається від вирішення основних задач, створюється напружена емоційна атмосфера, ускладнюється ділова взаємодія, непродуктивно витрачається час.

В організації є дійсно неминучі конфлікти, пов’язані з процесом її розвитку, однак є конфлікти, які породжуються неточностями в діях керівника, помилками у формуванні організаційної структури, неправильним розподілом повноважень і відповідальності і тому под.

Якщо згадати наведені вище приклади, зокрема той, що стосувався впровадження нової комп’ютерної програми без врахування думки підлеглих та без аргументації вибору конкретної системи, то можна побачити, що цей конфлікт можна було попередити налагодженням нормальної ділової взаємодії між бухгалтерією та відділом системного адміністрування.

Перед кожним керівником, який приймає те чи інше управлінське рішення, виникає проблема інтересів людей, яких це рішення торкається тією чи іншою мірою. Досвідчені керівники добре усвідомлюються це і намагаються передбачити «конфліктний заряд» рішення.

Отже, для ефективної та успішної роботи організації конфлікт можна попередити, ліквідувавши його причини, або ж заздалегідь продумати способи їх вирішення.

Попередити конфлікти можна, якщо ліквідувати причини, що породжують конфліктні ситуації. Найчастіше ці причини зводяться до:

1. Недоліків в організації трудової діяльності.

2. Незадоволеності оплатою праці.

3. Несприятливих умов праці.

4. Невідповідності прав та обов’язків.

5. Неритмічності праці.

6. Незручного графіку роботи.

7. Прогалин у технології.

8. Незабезпеченості виконання завдання потрібними ресурсами.

9. Нечіткості розподілу обов’язків.

10. Низького рівня дисципліни.

11. Відсутності ефективних комунікацій між підрозділами (керівник підрозділу одержує вказівки з 10 різних джерел і повинен їх вчасно виконати, але фізично це неможливо.

12. Суперечливих цілей різних підрозділів (для одних важлива кількість, а для інших якість).

13. Існування несприятливого соціально-психологічного клімату:

- суперечності між «бувалими» та «новачками»;

- суперечності між передовиками та відстаючими;

- наявність конфліктних особистостей в колективі.

Закон роботи з кадрами під назвою «закон самоорганізації»: сильний керівник підбирає сильних працівників, а слабкий – слабких, що обумовлює те, що в сильного керівника організація вдосконалюється, росте, а в слабкого погіршується кадровий склад організації, знижується ефективність її діяльності, збільшується ймовірність конфліктів (Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянська Є.В.).

Попередженню конфліктів сприяє психологічна просвіта персоналу і популяризація конфліктологічних знань, проведення соціально-психологічних тренінгів, тренінгів навичок та вмінь ефективного спілкування, психологічні консультації. Досвід показує, що там. Де налагоджено психологічне забезпечення виробничого процесу конфлікти виникають рідше, а якщо і виникають, то протікають менш гостро, а їх вирішення будується на конструктивних засадах.

В профілактиці конфліктів велику роль відіграє психологічна служба закладу, яка залучається до аналізу перед конфліктних ситуацій, організації переговорів в середині колективу, між колективом та адміністрацією, залучає спеціалістів-конфліктологів (посередників).

Управлінсько-комунікативна некомпетентність керівника як джерело конфлікту

Причини організаційних конфліктів можуть міститися в самому керівникові. Зокрема в його комунікативній некомпетентності. Розглянемо приклади помилок управлінської діяльності (В.П.Шейнов):

Порушення службової етики проявляються у на­ступному:

- грубість, зверхність, зневажливе ставлення до підлеглих;

- нетерпимість до точок зору, відмінних від власної;

- придушення критики;

- доручення виконавцю «через голову» безпосереднього керівника;

- принижуюча критика;

- запрошення стороннього працівника, коли в колективі є претендент на цю посаду;

- провокування конфлікту між підлеглими.

Порушення трудового законодавства керівником відбуваються внаслідок правового нігілізму, юридичної неграмотності і мають наступні прояви:

- обмеження прав підлеглих;

- зловживання посадою (доручення неслужбового характеру);

- помилки у використанні заохочень і покарань;

- приховування важливої і необхідної інформації (на­приклад, про скорочення, реорганізацію), маніпу­лювання нею;

- недоліки у розподілі роботи між підлеглими. Наприклад, вигідна робота потрапляє до одного і того ж працівника;

- встановлення працівникові ставки, що порушує баланс між його внеском і винагородою.

Несправедлива оцінка підлеглих проявляється у таких ситуаціях:

- хворобливе ставлення до авторитету підлеглих: керівник не тільки не помічає працівника, а намагається зіпсувати його репутацію, що, як бумеранг, знижує його власний авторитет;

- неконкретна критика групи підлеглих — дуже шкідлива, бо, по-перше, кожен думає: «це про мене» або «це не про мене», а по-друге, група гуртується проти керівника;

- жорстка критика з боку керівника, який щойно при­ступив до обов'язків, з коментарями типу: «працювати так, як ви працювали до сьогодні, ви не будете»;

- нечітке формулювання вимог, завдань, інструкцій — основа непорозумінь, роздратування. Такі розпорядження підлеглі називають «іди туди, не знаю куди». У результаті керівник вважає підлеглих нетямущими, а підлеглі говорять про керівника, що він не знає, чого хоче;

- недооцінка переконання як засобу впливу; невміння переконувати;

- психологічна несумісність — зустрічається рідше, ніж нам здається. Наприклад, заздрість — основа неприязні, але не свідчить про несумісність;

- заздрість до керівника, її викликають його влада, вищий соціальний статус, вища заробітна платня, кращі умови праці, більша свобода дій і пересування, більша інформованість. Негативні аспекти управлінської діяльності набагато менше привертають увагу підлеглих і, як наслідок, не враховуються ними.

Фактори, що викликають заздрість, не слід підкреслювати, керівнику потрібно уникати хвалькуватості, зарозумілості та інших проявів зверхності.