Розподіл повноважень

Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій мар­кетингу.

Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної вла­ди для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більш сприймають законну вла­ду (наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок — мінімальна.

Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організацій них змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій і їх здійснення.

Переваги делегування повноважень полягають в тому, що воно змен­шує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитися під впливом гру­пового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.

Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим яви­щем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.

Причини опору перемінам. Люди чинять опір змінам з таких основних причин:

• невизначеність ситуації, що склалася;

• відчуття можливих власних втрат;

• переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

• очікування негативних наслідків;

• переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною.

Люди можуть думати, що зміни не вирішать проблем, а лише примно­жать їх кількість.

Подолання опору. Незаперечне, що кращий час для подолання опору змінам — це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво по­винно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його по­передження. Ось деякі перевірені методи:

1. Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співро­бітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уваж­но вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхід­ність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адапту­ватися до нових вимог.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, " купують" за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, про­відної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

6. Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання зго­ди.

7. Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просуван­ня по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.