Сенге, системна модель: політична система, організм, потік і трансформація

Якщо ви зацікавлені у змінах, які можна підтримувати постійно, вам сподобаються ідеї та концепції Сенге (Сенге та ін, 1999). Відмінна книга «Танець змін» допоможе «тим, кого щиро турбує побудова нових типів організацій».

Сенге зазначає, що багато ініціатив про зміну не закінчуються наміченим результатом. «Щоб зрозуміти, чому так важко підтримувати на певному рівні важливі зміни, спробуйте міркувати як біологи, а не як менеджери». Сенге говорить про мільярди «балансуючих процесів», або сил гомеостазу, що намагаються зберегти вихідне положення організації.

ГОМЕОСТАЗ В ДІЇ

Ми збиралися перейти до матричної структурі управління проектами. У цю ініціативу вклали багато зусиль і часу, так як очікуаали віддачі від ефективного використання персоналу, тобто можливості здавати проекти в строк. Згідно новому підходу співробітники могли працювати над декількома проектами одночасно.

Консультанти допомагали нам створити нову структуру. Ми розподілили обов'язки. Люди взяли задані ролі. Пару місяців все було нормально. Але через чотири місяці ми виявили, що менеджери проектів працюють по-старому. Так, ніби у них є технічний персонал. Вони навіть брехали про повну зайнятості співробітників, тільки б не віддавати своїх людей іншим менеджерам.

Не думаю, що у нас взагалі щось вийшло.

Керуючий підрозділом компанії, відділ дослідницьких проектів

Сенге каже:

«Більшість ініціатив, пов'язаних з серйозними змінами, наштовхується на проблеми, закладені в переважаючій системі управління. Це голослівна прихильність менеджерів до змін, поки ті їх не зачіпають, різні недомовленості, які ризиковано обговорювати, і закореніла звичка битися з симптомами, не звертаючи увагу на глибинні причини проблем».

Керівні принципи:

• Починайте з малого.

• Поступово набирайте обертів.

• Не плануйте все заздалегідь.

• Чекайте проблем - навряд чи все піде гладко!

Сенге описує роботу організації та її діючих сил на прикладі природних систем. У своїй книзі «П'ята дисципліна» (Сенге 1993) Сенге пише:

«Бізнес і інші людські справи - теж системи. Вони зв'язані невидимими нитками взаємозалежних дій, ефект яких можна усвідомити тільки через кілька років. Раз ми самі є частиною цього мережива, побачити цілу картину змін вдвічі складніше. Нам звичніше розглядати фотографії окремих частин системи і дивуватися, чому найглибші проблеми ніяк не вирішуються».

Підхід Сенге істотно відрізняється від всіх інших теорій, зосереджених на ранніх стадіях змін - створення образу, плануванні, пошуку енергії для руху вперед і виборі перших кроків. Сенге цікавлять довгострокові питання підкріплення та безпека організаційних змін. Він досліджує проблеми, по-перше, введення, по-друге, підтримки і, по-третє, переробки і нового осмислення змін. У книзі даються не готові рішення, але ідеї і пропозиції щодо поводження з силами рівноваги в організації (опір).

Які сили треба враховувати при змінах? Сенге стверджує, що основна проблема - в силах рівноваги, що виникають при спробі працювати по-іншому:

• «У нас немає на це часу!» Людям потрібен час на введення змін - додатково до основних обов'язків, інакше можливий крок назад.

• «Нам ніхто не допомагає!» Доведеться розвивати навички і новий образ мислення, навчати та підтримувати співробітників.

• «Нам це не підходить!» Поки ви не переконаєте людей, що результат виправдає їхні зусилля, нічого не зміниться.

• «Кажуть одне, а роблять інше!» Співробітники шукають підтвердження нових цінностей в поведінці менеджерів. Якщо не знаходять, зміни провалюються.

Проблеми підтримки виходять на перший план, коли досвідчена група (яка ввела зміни) досягає успіху і поширює свій досвід на всю організацію:

• «Це просто..!» Співробітники відчувають себе незатишно, бояться змін. Страх виражається різними способами: «Ми тільки відволікаємося від справи» або «Це не варто таких зусиль».

• «Не працює!» Співробітники не з дослідної групи, а також і деякі члени останньої з нетерпінням очікують позитивних результатів. Традиційні засоби оцінки не завжди можна застосовувати і іноді призводять до невірного погляду на прогрес ситуації.

• «Ми знаємо, як правильно! / Нас ніхто не розуміє!» Члени дослідної групи стають проповідниками змін, налаштовуючи реакцію «чужаків».

Проблеми переробки та нового осмислення виникають, коли зміни успішно введені і починають впливати на звичаї організації:

• «Хто за це відповідає?» Між успішними досвідченими групами, яким хочеться добитися більшого, і менеджерами організації можуть виникнути конфлікти.

• «Ми вічно винаходимо колесо!» Поширення нових ідей і процесів дається нелегко. Люди, далекі від змін, можуть отримати перекручену інформацію про події.

• «Куди і навіщо ми йдемо?» Сенге каже: «Займати людей складними питаннями причин і стратегії змін зовсім небезпечно, тому що це відкриває двері у святая святих вищого керівництва».

НАШ ПОГЛЯД

Нам дуже подобається проникливість Сенге. Його ідеї наводять на роздуми. Ми щосили переконуємо клієнтів прочитати цю книгу. Однак в сучасних умовах, коли всім не вистачає часу і потрібні швидкі результати, теорія Сенге перетворюється на гірку пігулку для менеджерів, які намагаються ввести зміни, незважаючи на величезні розбіжності.

По можливості ми заохочуємо реалістичний підхід: пошук і підтримку тих областей, де вже існують приклади вірної поведінки. З урахуванням думок Сенге ми пропонуємо наступне:

• Запустіть дослідний проект при введенні широкомасштабних організаційних змін.

• Ставте реалістичні цілі, особливо щодо часових рамок і ресурсів.

• Приділяйте увагу змінам не тільки на першій стадії.

• Визнайте і всіляко заохочуйте діяльність у правильному напрямку.

• Не приховуйте причину і завдання вашого підприємства.

У книзі немає стандартних «однорозмірних» відповідей, зате є безліч корисних думок і пропозицій, а також глибоке дослідження традиційних точок зору. Проте зацікавлені у швидких, великомасштабних зміни не знайдуть тут підтримки. Порада Сенге та ін. - «починайте з малого».

Затримається, подумайте!

Питання 3.6. Згадайте про організаційні зміни. в яких ви брали участь, і які провалилися. Які сили протидіяли змінам? Використовуйте теорію Сенге.