Вільям Бріджес, управління переходом: машина, організм, потік і трансформація

Бріджес (1991) проводить чітку лінію між запланованими змінами та переходом, причому останній вважає найбільш складним і намагається пояснити, що відбувається в цей час і як найбільш ефективно управляти процесом. Йому вдається відокремити функціональні механістичні зміни від природного людського усвідомлення змін і адаптації до нових умов. Бріджес каже:

«При переході ми відпускаємо минуле і сприймаємо нові способи поведінки і образи мислення. Заплановані змінм - це звичайно переїзд офісу, або установка нового обладнання, або ж реструктуризація. Перехід більш повільний, ніж заплановані зміни, тому що він складніше. Зміни ситуативні, їх можна розрахувати, перехід - психологічний процес, їм керувати важче».

Поняття переходу призводить до глибшого розуміння організаційних змін. Приділяючи увагу емоційним процесам на кожній стадії, Бріджес також розробив список необхідних дій (див. главу 4).

Перехід складається з трьох фаз: закінчення, нейтральна зона і новий початок (див. рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Бріджес: закінчення і початок

ЗАКІНЧЕННЯ

Перш ніж побудувати щось нове, потрібно покласти край старому. Визначте, хто і що втрачає, передбачте реакцію і відкрито визнайте втрати. Повторно інформуйте про зміни - людям знадобиться час, щоб це засвоїти. Позначте кінець.

НЕЙТРАЛЬНА ЗОНА

У нейтральній зоні люди дезорієнтовані. Мотивація падає, а тривога зростає. Згоди досягти нелегко, тому що думки стають різко протилежними. Але це може бути й творчий час. Завдання менеджера - простежити, щоб люди визнали нейтральну зону і сприйняли її як частину процесу. Можуть знадобитися тимчасові структури - групи фахівців та міні-команди. Менеджер повинен налагодити ритмічну роботу організації.

Вільям Бріджес пропонує нам повчитися у Мойсея в його блуканнях по пустелі, щоб дійсно усвідомити, як управляти людьми в нейтральній зоні.

МОЙСЕЙ І НЕЙТРАЛЬНА ЗОНА

• Перебільшуйте лиха. Підвищуйте відчуття необхідності змін.

• Позначте кінець. Переконайтеся, що люди більше не тримаються за минуле.

• Розмовляйте з незадоволеними. Не пропускайте скарги повз вуха. Вони мають велике значення.

• Дайте доступ до людей, відповідальним за прийняття рішення. Дводенне спілкування з лідером життєво необхідно.

• Користуйтеся творчою силою пустелі. Нейтральна зона побудована на відмінностях, які спонукають до творчого мислення.

• Пригнічуйте бажання кинутися вперед. Пригальмуйте трохи.

• Зрозумійте особливість керівництва в нейтральній зоні. Це ненормальна ситуація. Звичайні правила тут не діють.

Джерело: Бріджес і Мітчелл (2002)

Hовий ПОЧАТОК

«Зрощуйте» початок обережно. Його не можна запланувати або передбачити, але можна заохотити, підтримати і підсилити. Бріджес стверджує, що для нового початку необхідно чотири основних елементи:

• причина змін;

• образ нової організації;

• покроковий план дій;

• місце в підсумковій картині.

Ця стадія починається, коли люди емоційно пристосовуються до нових умов. Бріджес підкреслює, що нейтральна зона і закінчення триває довше для співробітників, що стоять на нижчих щаблях ієрархії. Це призводить до нетерпіння менеджерів, які вже емоційно прийняли новий початок, в той час як інші, схоже, відстають, застряють на стадії закінчення (див. рамку).

Долає нетерпіння?

Як член управлінської команди я дізнався про злиття досить рано і до того часу, як про нього оголосили всім, вже рвався в бій.

Мене дивувала і дратувала повільність, з якою інші співробітники звикали до змін. Мої безпосередні підлеглі задавали докладні питання про свої нові обов'язки та роботу організації після злиття. Звичайно, я нічого не міг їм сказати у відповідь. І це жахливо нервувало.

Виконавчому директору довелося вести довгі задушевні розмови з усією командою, пояснювати, що відбувається і що ми знаємо про майбутнє організації до реального злиття.

НАШ ПОГЛЯД

Фазова модель особливо стане в нагоді, якщо організація зіштовхується з неминучими змінами, наприклад закриттям філії, скороченням штатів, поглинанням або злиттям. Тут закінчення і початок - реальні, відчутні події, а нейтральна зона важлива, хоч і неприємна. Складніше використовувати модель при очікуваних або доморощених змінах, коли кордони першої та останньої стадій більш гнучкі, а значить, розпливчасті.

Ми застосовували модель Бріджеса при злиттях, поглинаннях і значних партнерських угодах. Зокрема, допомагали кожному визначити своє місце в процесі трансформацій. На розум зазвичай приходить образ канатохідця - ти постійно ризикуєш потрапитив невідомість, але віриш у майбутнє, яке поки не можна повністю передбачити. Жахлива ситуація.

Ще одне важливе зауваження Бріджеса - близькі до змін люди (менеджери та керівники команд) зазнають труднощів, коли вони вже досягли останньої стадії, а їх люди все ще борються з першою. Це одна з найбільших проблем такого типу змін, і ми радимо:

• усвідомити, що відбувається;

• в позитивній формі роз'яснити персоналу, що трапиться, і розділити їх почуття;

• приготуватися знову і знову відповідати на запитання про майбутнє;

• зізнаватися в своєму невіданні;

• очікувати, що перебування в нейтральній зоні затягнеться, і дати цьому позитивну назву, наприклад «визначення цілей», «вживання в роль» або «більш близьке знайомство з вами».

Карнал, МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ: політична система, організм

Колін Карнал (1990) розробив важливу модель, в якій поєднується кілька поглядів на перетворення. За його словами, грамотне управління змінами залежить від рівня менеджменту в таких областях:

• ефективне управління переходом;

• управління культурою організації;

• управління організаційної політикою.

Менеджер, що вміло керує переходами, допомагає людям вчитися на змінах, створює атмосферу відкритості і ризику.

Менеджер, що має справу з організаційною культурою, досліджує сучасний стан, щоб розробити так звану сверхадаптивну культуру - іншими словами, кращий інформаційний потік, більшу відкритість і самостійність.

Менеджер організаційної політики розуміє і виділяє різні партії і програми. Визначає і використовує політичні тактики, наприклад формування коаліцій, залучення зовнішніх експертів та контролювання порядку денного.

Карнал (див. рис. 3.6) підкреслює, що «тільки при осмисленому синтезі управління переходами, організаційною культурою і політикою створюється середовище, в якому можна досягти креативності, прийняття ризиків і відновлення самооцінки».

Рис. 3.6. Карнал: управління переходами. Джерело: Карнал (1990).Опубліковано з дозволу Pearson Education Ltd.

НАШ ПОГЛЯД

Модель Карнала явно заснована на ролі менеджера у змінах, які відбуваються, а не на самому процесі. Вона являє собою важливу пам'ятку для будь-якого керівника і має чіткі і ясні паралелі з теорією Бріджеса про закінчення, перехід і початок.

Затримається, подумайте!

Питання 3.5. Порівняйте модель узгодження Надлера і Тушмана з ідеями Вільяма Бріджеса щодо управління переходом. У чому вони схожі? Чим відрізняються?