Бекхард і Харріс, формула змін: організм

Бекхард і Харріс (1987) розробили свою формулу на основі робіт Гелічера. Формула змін - це лаконічний спосіб опису всього процесу і необхідних для зміни факторів.

С = [ABD]> X,

де С - зміни; А - рівень невдоволення теперішнім положенням; В - бажання внести запропоновані зміни або досягти кінцевого стану; D - практичність змін (мінімальний ризик і руйнівні наслідки); X - «вартість» змін.

Бекхард і Харріс кажуть:

«Чинники А, В і D повинні переважувати передбачувані витрати на внесення змін. Якщо людина (або група), чия участь необхідна, не зовсім розчарувалася в поточному положенні (А), дуже хоче досягти кінцевого результату (В) і впевнена у здійсненності планів (D), а витрати на зміни (X) занадто високі, то ця людина буде чинити опір змінам.

Опір природній, його потрібно очікувати при будь-якій зміні. Опір приймає різні форми, менеджерам слід проаналізувати тип опору, щоб опрацювати і скоротити його, а також залучити групу, що чинить опір, до участі у змінах».

Іноді формулу записують інакше: (А х В х D)> X. Знак множення має на увазі, що, якщо один з факторів дорівнює або близький нулю, результат також буде дорівнювати або близький нулю, відповідно, опір залишиться. Якщо створений нечіткий образ, все задоволені поточним положенням або розроблений незрозумілий план дій, вірогідність змін різко зменшується. Фактори (ABD) не компенсують один одного. Кожен повинен мати високе значення.

Модель заснована на метафорі організму, хоча і застосовується при роботі з запланованими змінами. Бекхард і Харріс підкреслювали необхідність втручання, що дозволяє вивести на поверхню описані три фактори.

НАШ ПОГЛЯД

Формула змін оманливо проста, але дуже корисна. Для оцінки положення її можна використовувати на будь-якій стадії процесу. Якщо формулу застосовують усі залучені до зміни сторони, вона допомагає визначити, як досягти успіху різним командам. Проблеми виникають наступні:

• Персонал задоволений поточним станом справ.

• Очікуваний кінцевий стан не доведено до відома ключових гравців.

• Кінцевий стан небажаний для людей, що вводять зміни.

• Агентам змін поставили занадто складні або розмиті завдання.

Ми помітили, що залежно від використовуваної метафори змінюється результат застосування формули. Наприклад, організація державного сектора успішно використовувала формулу для введення консультативного підходу до організаційних змін. Образ створили і поширили на широкомасштабних зборах за участю сотень людей. Невдоволення визначили за опитуванням співробітників організації, воно пропонувалося всім і обговорювалося на командних зборах. Команди діяли локально, використовуючи зворотний зв'язок з працівниками, і зазвичай придумували власні перші кроки до змін.

Компанія зі списку FTSE 100 (що публікується газетою «Файнешнл Таймс» індекс акцій провідних світових компаній), що базується в Об'єднаному Королівстві, використовувала формулу як основу для підвищення здатності керувати змінами за допомогою програми менеджменту високого рівня. Керівник визначив слабкі сторони ключових менеджерів кожної проектної команди і організував для них семінари. Вивчалися три сфери:

• Образ: проектних менеджерів заохочували ставити більш зрозумілі і чіткі проектні цілі.

• Невдоволення: його розділили на два елементи - раціональна незадоволеність і відчуття першочергової необхідності. Проектні менеджери вдосконалювали здатність звертатися до першого елементу для внесення змін. Менеджерам також радили визначати чіткі рамки проекту і притримуватися їх, публічно заохочувати важливі ініціативи.

• Перші практичні кроки: менеджерів вчили визначатися з планами перетворень на перших етапах процесу і різними способами повідомляти про них співробітникам, щоб підвищити причетність виконавців і організаторів справи.