Льюін, триступенева модель: організм, машина

Курт Льюін (1951) будував свої ідеї про організаційні зміни на основі метафори організму. Його модель до цих пір добре знають і часто використовують менеджери. Льюін ввів аналіз силового поля, де розглядаються рушійні сили і сили опору будь-яким змінам (див. рис. 3.1). Основоположний принцип - для здійснення змін рушійна сила повинна перевершувати силу опору.

Рис. 3.1. Аналіз силового поля Льюіна Джерело: Льюін (1951)

SAP AG - німецька компанія, відомий виробник програмного забезпечення. Штаб-квартира - в Вальдорф (Німеччина). (нім. Systemanalyse und Programmentwicklung, англ. System Analysis and Program Development, рос. Системний аналіз та розробка програм).

Наприклад, якщо менеджер хоче прискорити адміністративний процес (рис.3.1), необхідно збільшити рушійну силу або скоротити силу опору. А ще краще зробити і те й інше. Іншими словами, переконатися, що відповідальні за введення змін усвідомлюють, скільки вільного часу виділять в разі успіху і яку це принесе їм користь (збільшення рушійної сили). Деякий час потрібно витратити на управління очікуваннями клієнта та їх підтримку в умовах нового процесу (скорочення сили опору).

Льюін пропонує наступну точку зору на загальний процес внесення змін. Організаційні зміни проходять три ступені.

Перша - «розморожування» становища, тобто визначення нинішньої ситуації, виділення рушійної сили і сили опору, опис кінцевого стану.

Друга - рух до нового стану через участь і залучення співробітників.

Третя - стабілізація і «заморожування» нового стану з допомогою визначення політики, винагороди за успіх і встановлення нових стандартів. Ключові щаблі розглянуті на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Трьохступенева модель Льюіна. Джерело: Льюін (1951)

У триступеневої моделі Льюіна використовується метафора (організм), яка включає поняття гомеостазу (див. рамку). Це прагнення організацію підтримувати рівновагу у відповідь на руйнівні зміни. Іншими словами, будь-яка компанія має природну схильністю повертатися до початкового стабільного стану. Льюін стверджував, що нової рівноваги варто досягати навмисно і встановлювати його жорстко, щоб затвердити зміни.

Модель Льюіна покликана допомогти консультанту провести групу через стадії розморожування, руху і повторного заморожування. Наприклад, якщо команда усвідомила необхідність радикально змінити процес найму, консультант постарається розкрити важливі питання, перевести команду до нового стан і зміцнити його.

Гомеостаз в дії

У 90-х роках XX століття організації вступили на шлях повного управління якістю, що мало на увазі орієнтацію на задоволення потреб клієнтів (як внутрішніх, так і зовнішніх) і розвиток цього процесу в усіх сферах організації. Підрозділ економічної розвідки доповів, що дві третини цих ініціатив мало гарний початок, але не змогли протриматися більше вісімнадцяти місяців. Фокус-групи були дуже активні, пропозиції сипались як з рогу достатку. Через якийсь час члени групи переставали зустрічатися, і пропозицій більше не надходило. Деякі питання вирішувалися, але новий принцип роботи так і не з'являвся. Організація поверталася в первинний стан.

НАШ ПОГЛЯД

Ідеї Льюіна допомагають осмислити організаційні зміни. Аналіз силового поля - відмінний спосіб дати менеджерам можливість обговорити рушійні сили і вектор опору в цій ситуації. Якщо до того ж спільно досліджувати поточне положення в порівнянні з кінцевим, команда швидко перейде на наступні ступені процесу змін. Як правило, це:

• Пояснення ключовим гравцям відмінностей поточного та кінцевого станів.

• Скорочення сил опору.

• Збільшення або максимальне використання рушійних сил.

• Обговорення плану змін і тимчасових рамок для досягнення кінцевого стану.

Дана модель іноді застосовується як засіб планування, а не розвитку. Розморожування інтерпретується як обговорювання, рух - як введення, повторне заморожування - як огляд після введення. У даному підході не враховується наступна властивість метафори: група змінюється, тільки якщо відчуває в цьому необхідність. Процес змін може перетворитися в погано продуманий план, в якому не передбачені реакція на опір та залучення енергії ключових гравців. Все одно, що надути кульку і не зав'язати його ниткою!

2.2. Балок і Баттен, заплановані зміни: машина

Фази запланованої зміни Балока і Баттена (1985) будуються на проектному менеджменті. З безлічі варіантів «кроків для зміни організації» ми обрали модель Балока і Баттена:

• дослідження;

• планування;

• дію;

• інтеграція.

Дослідження включає підтвердження необхідності в змінах та отримання відповідних ресурсів (наприклад, спеціалістів).

У плануванні беруть участь головні відповідальні особи та експерти.

Діагноз і дії виражаються в плані змін. Перед переходом на наступну стадію план має затвердити менеджер. Дії робляться відповідно до плану, підтримується зворотний зв'язок, щоб була можливість внести поправки, якщо ситуація зміниться.

Остання стадія починається після завершення плану дій. Інтеграція включає узгодження змін з іншими сферами організації, а також їх формалізацію через встановлені механізми, наприклад, політику компанії, винагороди та оновлення.

У даному підході використовується механістична метафора. Зміни можна визначити і внести за планом. Проектний менеджмент спрощує задачу, оскільки дозволяє ізолювати частину організаційного механізму для необхідних змін, наприклад розвитку навичок керівництва у менеджерів середньої ланки або реорганізацію команди з продажу, для додання більшої потужності ключовим відділам.

НАШ ПОГЛЯД

Відповідно до даного підходу організаційні зміни - це технічна проблема, яка усувається з допомогою певного технічного рішення. Ми з'ясували, що він добре працює у випадку ізольованих питань, але не підходить, якщо організація зіштовхується зі складними, незнайомими змінами. Тоді залученим співробітникам необхідно обговорити ситуацію і можливий її розвиток, перш ніж зупинятися на якомусь одному підході.

Наприклад, ми нещодавно працювали з організацією, яка отримала вказівку від виконавчого директора «стати всесвітньою». Ми тут же відкрили чотири чітко визначених проектів: глобальна комунікація, глобальні цінності, глобальне керівництво і глобально збалансована оцінка результатів. При поверхневому погляді - це розумний, структурований підхід, але людям не дали можливості усвідомити поточне становище, обговорити і обдумати, що потрібно змінити для виконання директиви. Природно, проект не перейшов на стадію «дія» через плутанину в цілях і відсутності мотивації у проектних групах.