![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Истинная себестоимость «узкого места» равна часу работы всей системы (предприятия)!
ШАГ 2. ОСЛАБИТЬ ВЛИЯНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ. Мы должны максимально использовать пропускную способность звена, являющегося в данный момент ограничением системы. Иначе говоря, ответить на вопрос «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?» «Использовать» в данном случае означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций, т. е. добиться от него наибольшего финансового результата, изменив методы работы. · Например, если ограничение системы — это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот. · Если ограничение - внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы поднять его маржинальный вклад в прибыль. Использование ограничения должно стать ядром тактического планирования направленного на обеспечение наивысшей производительности, возможной в данный момент. Поэтому ответственность за второй шаг возлагается на функциональных менеджеров, которые должны разработать план действий и познакомить с ним остальных, так чтобы все понимали схему использования ограничения на ближайшее время Р оман «Цель». Пример реализации шага 2 Важно, чтобы работа «узкого места» не растрачивалась впустую: · простои, · обработка бракованных деталей, · обработка деталей не из текущего спроса! Пропускать первоочередные и опаздывающие заказы! Пути повышение эффективности использования «узких мест » (1) Составление списка изделий, проходящих через «узкие места» (2) Дисциплина работы других рабочих мест: · Все детали, проходящие через избыточные места, делятся на 2 группы: § Красные, проходящие через «узкие места». Высший приоритет § Зеленые, не проходящие через «узкие места» · Все сотрудники должны знать и понимать важность постоянного гарантированного выполнения операций, предназначенных для «узких мест» на предприятии (3) Изделия, прошедшие «узкое место», требуют бережного отношения: · Специальная маркировка: например, наклеить желтую ленту поверх красного ярлыка! (4) Улучшения на рабочих местах – совершенствование выполнения операций, в первую очередь, на «узких местах». (5) Контроль качества для изделий, проходящих через «узкое место»: · Контроль необходимо организовать ПЕРЕД «узким местом» - исключить попадание бракованного изделия. Бракованное изделие, прошедшее узкое место, это ВСЕГДА потеря ВЫРАБОТКИ o LEAN – контроль после каждой операции - «встроенный контроль в рабочие места» ШАГ 3. СОСРЕДОТОЧИТЬ ВСЕ УСИЛИЯ НА ОГРАНИЧИТЕЛЕ СИСТЕМЫ. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничение работало с максимальной эффективностью. Это самый важный и, в то же время, самый сложный из пяти шагов. В чем же сложность?
Роман «Цель». Шаг 3. Пример настойки системы: путники в подходе · (1) Расставить путников в колонне: впереди самый медленный · (2) Перераспределить нагрузку. ПРОБЛЕМА! (1) Операции технологической цепочки вряд ли можно менять местами! (2) Перераспределить операции не всегда возможно (например, нет аналогичных ресурсов)! Эффективность использования «избыточного ресурса» · Каково должно быть соотношение темпов работы «узких мест» X и «избыточного ресурса» Y? · ПРАВИЛО: – Уровень использования избыточных ресурсов определяется не ИХ МОЩНОСТЬЮ, а ограничением, присущим системе Заставлять людей работать и извлекать пользу из их работы – это разные вещи. Иногда выгоднее простой (чем лишняя работа!). Простой – наименее опасный из всех видов потерь». Э. Деминг Игра в кости (второй-третий круг)/ см. конец данной главы Три ключевых момента (1) Если избыточный ресурс производит больше, чем может переработать «узкое место», то вы создаете ИЗБЫТОК ЗАПАСОВ, что противоречит цели! · Иллюзия появления новых «узких мест» в системе o Выпуская (Y1) деталей больше, чем может переработать «узкое место» вы к тому же - можете перегрузить другие места (Y2), которые вынуждены обрабатывать детали для «узкого места» и не могу обработать детали для других обычных мест, поскольку сумма (красные и зеленые ярлыки для этого места – Y1) начинает превосходить их возможности. (2) Все материалы отпускаются в соответствии с пропускной способностью «узкого места» · Темп работы начального места в цепочке должен быть согласован с работой «узкого места» (3) При определенных ситуациях избыточные ресурсы должны обеспечивать большую производительность, чем требуют «узкие места»! · Необходим «БУФЕР» на случай непредвиденного отказа избыточных ресурсов, находящихся перед «узким местом» МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ: «Барабан-буфер-веревка» Основные элементы: · «Барабан» - внутренний ресурс ограниченной мощности – Ограничение сравнивается с барабаном, потому что оно устанавливает темп (или ритм), под который подстраивается вся остальная организация. · «Буфер» — это защитный механизм, предохраняющий «барабан» от простоев из-за отсутствия работы. – Это не запасы, а время: буфер контролирует лишь, чтобы они прибывали туда за определенное время до запланированного начала обработки. · «Канат» — это коммуникационное приспособление. – протянут между «барабаном» и начальной точкой производственного процесса, в которой происходит отпуск материалов. Материалы отпускаются с той же скоростью, с какой работает «барабан»: попытки отпускать их быстрее пресекаются, чтобы «барабан» не оказался перегружен Цель ББК: – обеспечить выполнение всех заказов в оговоренный срок. – обеспечивать максимально быстрое перемещение НЗП внутри производственного цикла. – выявлять характер и размер скрытых мощностей, которые в настоящий момент не используются полностью. Чего не делает ББК? – Не гарантирует локальной эффективности использования ресурсов внутри производственной цепочки (переналадка, простои и т.д.)
|