Способы восстановления справедливости

Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:

· лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т. п.);

· выявлять все возможные виды несправедливости;

· постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т. п.) [41].

Теория ожиданий Виктора Врума вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников.

2. Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации. Возможен и другой вариант – повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда.

3. Валентность – значимость вознаграждения для работника. Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих – решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги.

Мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Если один из компонентов будет равен 0, то и общая сила мотивации будет равна 0.

Представления В. Врума включают еще две переменные, вносящие вклад в результативность труда: способности и индивидуальные особенности работника и его ролевые ожидания и имеющиеся возможности [38].

Комплексная модель мотивации Лаймана Портера-Эдварда Лоулера включает пять основных элементов:

· затраченные усилия;

· оценка вероятности получения вознаграждения за свои усилия;

· достигнутые результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворенности.

Таким образом, авторы совместили представления теории справедливости и теории ожиданий.

Интересное здесь – это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Достижение результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника [12].

То есть, результативный труд сам по себе ведет к удовлетворенности.

Теория «Х» и «У» Дугласа МакГрегора.

Положения «Теории X»:

1. Менеджмент несет ответственность за организацию составных элементов промышленности – денег, материалов, оборудования, людей – в интересах экономики.

2. При сохранении уважения к людям – это процесс управления их усилиями, контроля за их действиями, изменения их поведения в интересах организации.

3. Без активного вмешательства управления люди останутся равнодушными или даже настроенными против интересов организации. Они, таким образом, должны быть убеждены, награждаемы, наказываемы, контролируемы — их деятельность должна быть регулируема.

4. Среднестатистический человек ленив по природе — он работает так мало, как только возможно. У него нет амбиций, он не любит ответственности, предпочитает быть управляемым. Он очень эгоцентричен, равнодушен к интересам организации. По своей природе он склонен сопротивляться изменениям. Он легковерен, не очень сообразителен, готов быть обманутым любым шарлатаном или демагогом.

Положения «Теории Y»:

1. Управление несет ответственность за организацию элементов промышленного производства – деньги, материалы, оборудование, людей – ради экономических интересов.

2. Люди не пассивны по своей природе и не уклоняются от запросов, предъявляемых организацией. Они становятся такими лишь в результате работы в данной организации.

3. Мотивация, возможность развития, готовность взять на себя ответственность, приспособить поведение к требованиям организации – все это существует в людях. Менеджмент не навязывал им этого. Управление несет ответственность за то, чтобы люди могли развивать присущие им качества ради самих себя.

4. Существенная задача менеджмента - создать такие условия труда и методы управления, при которых люди могли бы легче достигать собственных целей и одновременно целей организации [24].

В чистом виде управление либо по теории «Х», либо по теории «Y» встречается крайне редко. Эффективное применение совокупности этих теорий проявляется в умелом их использовании в зависимости от вида деятельности работников и их личностных особенностей. По теории «Y» эффективно управлять теми работниками, которые выполняют управленческие, исследовательские или иные специфические функции. Для них важен элемент соревновательности и наличия определенной свободы действий. Для работников, занятых рутинной (бумажной) деятельностью, а также производственной деятельностью, наиболее эффективна теория «Х», использование метода кнута и пряника [3].

Теория «Z» Уильяма Оучи была предложена в 80-е годы XX века. Данная модель ориентирована на передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду для таких работников эффективны в такой последовательности: 1) материальное поощрение; 2) моральное поощрение; 3) самоутверждение; 4) принуждение.

Основные положения теории «Z»:

· в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

· люди предпочитают работать в группе и выбирают групповой метод принятия решения;

· должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

· предпочтительнее неформальный контроль над результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

· на предприятии должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием;

· предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

· администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

· человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория «Z» описывает работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. В то же время такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе [13].

Таким образом, в отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.