Поведінкові та адміністративні моделі організації

Розроблювачем теоретичних основ концепції управління працею робітників є Ф.У. Тейлор. При її створенні він виходив із припущення про те, що еконо­мічна ефективність господарської діяльності підприємства визначається, на­самперед, рівнем продуктивності індивідуальної праці працівників, зайнятих безпосередньо у виробництві матеріальних цінностей (звідси і характеристика її як " поведінкової моделі організації"). А тому шлях до економічної доскона­лості підприємництва, на його думку, буде лежати в площині належним чином організованого управління цією працею, що повинне спиратися на стандарти­зацію " знарядь, умові і методів праці". При цій умові " керівники виробництва виявляться в стані самі вирішувати, який обсяг роботи може і має бути викона­ний протягом будь-якого відрізка робочого часу". Завдяки чому значно підви­щується їхня роль " у доборі й організації підготовки робітників, а також у сис­темі контролю за їхньою працею". Після здійснення комплексу організацій­них заходів щодо повсюдної інвентаризації і стандартизації норм праці, а для " будь-якої професії має бути передбачений нормативний час виконання ро­бочого завдання", менеджери одержують можливість застосовувати систему уп­равління індивідуальною працею, що припускає:

♦ підбір робітників за визначеними критеріями і їхнє навчання та трену­вання раціональним методам ведення роботи, які забезпечують найвищу про­дуктивність праці;

♦ рівномірний розподіл праці між виконавцями шляхом встановлення індивідуальних трудових завдань;

♦ широке використання в праці робітників системи раціональних трудо­вих процесів, спроектованих з урахуванням правил економії рухів і вимог тех­нології;

♦ оплату праці в суворій відповідності з обсягами виконаної роботи.

Найважливішою відмітною ознакою системи управління індивідуальною

працею робітників, за Тейлором є виражена її орієнтація на " робінзоналіза- цію" трудової поведінки виконавців. Тобто навмисне прагнення розглядати індивідів, що працють з завданнями як суб'єктів, ізольованих від свого вироб­ничого і соціального оточення, тому що останнє, на думку автора робить в цілому негативний вплив на величину індивідуального виробітку. Він говорить, що в тих випадках, коли робітники об'єднані в артілі, то кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особис­те самолюбство. При роботі великими артілями індивідуальна продуктивність кожної окремої людини неминуче падає до рівня самого гіршого робітника у всій артілі і навіть нижче цього рівня. Як вважав Тейлор, це обумовлено тим, що в неоднорідних за своєю психологічною природою соціальних групах ви­никає " колективний тиск" на енергійних робітників, під впливом якого ті виму­шені " працювати з прохолодою", тобто йдуть на свідоме обмеження індивіду­ального виробітку. А навмисна " робінзоналізація" праці, на думку Тейлора повинна сприяти підвищенню рівня психологічної захищеності прогресивно налаштованих робітників від негативного впливу своїх несумлінних колег і відповідно створювати умови для росту продуктивності праці. І хоча в цьому випадку Ф.У. Тейлор, швидше за все, помилявся (пізніше психологами і соціо­логами були запропоновані інші більш дієві засоби для лікування хвороби, іме­нованої " рестрикціонізмом", яка за твердженням соціолога А.І. Кравченко, " перетворювалася в соціальну хворобу промислового суспільства"), однак у цілому його внесок у розвиток теорії організації, в удосконалення методів уп­равління підприємствами важко переоцінити. Розроблена ним концепція уп­равління індивідуальною працею виробничих робітників нітрохи не втратила своєї актуальності з часом. Вона і сьогодні широко використовується в органі­зації праці робітників масових професій на найсучасніших підприємствах, тому що дозволяє:

♦ створити передумови для перехоплення управління в сфері регулювання індивідуальною продуктивністю праці шляхом повсюдного заміщення " тра­диційних навичок" комплексами стандартизованих і науково-обґрунтованих трудових прийомів;

♦ закласти основи економічного планування на підприємстві, тому що наявність масиву норм праці дозволяє використовувати його як базу для різних економічних розрахунків. Наприклад, для вирахування собівартості продукції, визначення потреби в оборотних коштах, при розробках поточних і перспек­тивних планів організації виробництва, розвитку бізнесу тощо. У наші дні дана модель знайшла також застосування й у деяких системах нормативного плану­вання, дія яких ґрунтується на роботі механізму так званої " перспективної ком­пенсації". Його ідея полягає в тому, що заданий нормативний час використо­вується як критерій оцінки ефективності повсякденної роботи окремих індивідів або організації в цілому.

На відміну від Ф.У. Тейлора, який вважав, що усе, що в остаточному підсумку має організація, створюється лише працею робітників, які виготовляють мате­ріальні цінності, інший його видатний сучасник, Анрі Файоль, вважав, що одер­жуваний фірмою економічний результат, насамперед, залежить від якості уп­равління нею. При цьому колишнє високе значення ролі виконавських зав­дань робітників зовсім не піддавалося їх сумніву. Ці завдання просто поглиналися організаційною системою Файоля, який стверджував, що технічній функції вже давно відведене приналежне їй високе місце, що і має бути за нею збережене. Але вона недостатня для забезпечення гарного ходу справ: їй потрібно сприяння інших істотних функції, й особливо — адміністра­тивної функції. У такому випадку домінуючою силою в організації стають служ­бовці, які створюють " форму і переваги соціальної побудови". Перша умова, яку повинен задовольняти голова великого підприємства, — це бути гарним адміністратором. Файолівська модель організаційної взаємодії ґрунтується на трьох базових припущеннях:

♦ усі робочі задачі підприємства можуть бути диференційовані на шість су­купностей однорідних типів робіт або функцій: " технічні", " комерційні", " фінансові", " страхові", " облікові" і " адміністративні операції";

♦ усі організаційно обумовлені на підприємстві функції здобувають влас­тивості критично важливих факторів або " функціональних реквізитів" -еле­ментів, що володіють здатністю сповільнювати і навіть зупиняти плин госпо­дарських процесів у випадку їхнього неякісного виконання або ігнорування;

♦ адміністративна функція має складну будову. Вона являє собою комплекси закінчених управлінських дій циклічного характеру, кожне з яких складається з ряду послідовних переходів і у своїй сукупності забезпечують цілеспрямова­ний вплив на обрані для управління об'єкти. У число цих переходів включа­ються: " передбачення", " організація", " управління", " координування" і " кон­троль". Якість і результативність управлінської роботи, що виконується, зале­жать ще від одного аспекту, тобто відомого числа умов, які позначаються то ім'ям принципів, то законів або правил, і застосування яких вимагає (вдумли­вості, досвіду, рішучості і почуття міри. Автор вважає, що кількість цих правил необмежена. Однак сам він виділяє 14 принципів, які частіше за все йому до­водилося застосовувати.

1. Поділ праці.

2. Влада і відповідальність.

3. Дисципліна.

4. Єдність управління.

5. Єдність керівного центру.

6. Підпорядкування приватних інтересів загальним.

7. Винагорода.

8. Централізація влади.

9. Ієрархія.

10. Порядок.

11.Справедливість.

12.Сталість складу персоналу.

13.Ініціатива

14. Єднання персоналу.

Файолівська концепція адміністративного управління підприємством пе­редбачає:

♦ здійснення заходів щодо набору і навчання потрібного персоналу, що мовою А. Файоля означає реалізацію процесу побудови соціального організ­му, усередині якого виникає спеціалізований організаційний простір, присто­сований для виробництва визначених видів продукції;

♦ створення ефективної " адміністративної машини". Ця " механічна кон­струкція" складається з елементів двох типів: ієрархії " послідовних керівників" які виконують функції " адміністративних коліс", що передають рух на нижче- стоящі рівні управління і „головного штабу". Виражаючи сучасною мовою тут мова йде про формування організаційної структури управління підприємством. І хоча А. Файоль у своїй роботі не використовує такого виразу, однак неважко здогадатися, що автор має на увазі або лінійну, або лінійно штабну структури управління. На це вказуює ієрархія органів управління, опис їхніх службових повноважень, перевага принципам єдиноначальності (" єдності керівництва" і " єдності управління") і " одноособовість дії", виконавські рольові завдання " головного штабу" (" головний штаб" стоїть поза ієрархією. Призначення цього органу бути в допомогу начальникові при виконанні ним його особистої робо­ти"), а також лише технічна структура штабного персоналу (" секретарі, фахівці, консультанти (інженери, юристи, фінансисти, рахівники)");

♦ і, нарешті, належне виконання адміністративних дій, завдяки яким ак­тивізується трудова діяльність персоналу, забезпечується необхідна погод­женість, потрібна спрямованість і динаміка різних видів робіт.

Тим часом ще одним невід'ємним компонентом його системи, на наш по­гляд, нітрохи не менш значимим, є адміністративна дія. А. Файоль одним з перших висунув припущення про те, що не тільки фізичні зусилля робітників, але насамперед організаційні дії менеджерів є вирішальним чинником одер­жання потрібного економічного результату в умовах застосування колектив­ної праці. Тобто тоді, коли відбулася фізична взаємодія її частин, що злива­ються в єдине ціле під впливом вищої організаційної сили. У такий спосіб виз­нання адміністративної дії в якості найважливішого продуктивного ресурсу стало значним проривом у теорії організації, заслуга здійснення якого по пра­ву належить А. Файолю. Так що ж таке адміністративна дія? Як думає А. Файоль це та сила, яка " додає активність всім елементам" організаційної системи, яка надає руху персоналові підприємства його матеріальним й енергетичним ре­сурсам. Адміністративна дія говорячи словами Файоля — це обов'язок " усува­ти нездатних", " подавати гарний приклад", " робити періодичні огляди підприємства", " улаштовувати наради зі своїми співробітниками", " домага­тися щоб серед персоналу панував дух дієвості ініціатива і свідомість боргу" тощо. Але для того, щоб воно виявилося можливим потрібні: метод, компе­тентність, час, воля і фінансові ресурси. Метод управління, по Файолю, до­сить докладно відбитий у його принципах і в описі елементів технології управ­ління.

Проблему об'єднання зусилль вищестоячих і нижчестоячих рівнів управлі­ння, а також ефективні взаємодії фахівців різних функціональних служб його послідовники в основному намагалися вирішити шляхом модернізації органі­заційних структур управління. Думаючи при цьому. що в міру росту розмірів підприємства самий кращий спосіб підвищити результативність організацій­них рішень - це передати право їхнього вибору і реалізації тим фахівцям, які володіють самою повною інформацією про ті чи інші причини поведінки спо­живачів. Саме в цьому напрямку й в основному розвивалася концепція адмі­ністративного управління А. Файоля. Завдяки зусиллям практиків у XX столітті вона поповнилася лінійно функціональною, функціональною і дивізіональ- ною моделями управління. А в середовищі вчених найбільшу популярність набула теорія так званих гнучких організаційних структур.

Модель управління організацією на основі теорії статистичного управлін­ня процесами.

Філософія управління процесами по Демінгу передбачає організацію уп­равлінської роботи відповідно до принципів (Демінга) управління, протисто­яння " Смертельним хворобам", які властиві деяким стилям управління і по­долання перешкод, що заважають успішному застосуванню його навчання.

У перелік знаменитих пунктів д-ра Демінга входять:

— сталість цілі (передбачається прихильність цілі до безперервного поліпшення продукції і послуг);

— нова філософія (що орієнтується на нетерпимість до затримок, помилок і браку в роботі);

— необхідність покінчити з залежністю від масового контролю (наполегли­во викорінювати необхідність в масових перевірках і інспекціях як способу досягнення якості);

— покінчити з практикою закупівель по найдешевшій ціні (відмовитися від філософії вибору постачальників за критерієм найнижчої ціни, скорочувати число постачальників, віддаючи перевагу тим, хто готовий до використання статистичних методів контролю якості);

— поліпшувати кожен процес (процес удосконалення безмежний і не­скінченний, у поведінці виконавців завжди є дії, які можна піддати перевірці з метою їхнього поліпшення);

— введення в практику підготовку і перепідготовку кадрів (щоб встигати за змінами в матеріалах, методах, функціях обслуговування, конструкції виробів і т.ін. потрібні нові навички й уміння);

— встановлення " лідерства" (лідерство як метод роботи означає відмову від принципів " менеджменту примусу" і заміну його " менеджментом співробіт­ництва", який повинен передбачати негайну реакцію менеджера спрямовану на усунення виникаючих перед виконавцями проблем);

— виганяти страхи (заохочувати ефективні двосторонні зв'язки в органі­зації);

— руйнувати міжфункціональні бар'єри між підрозділами і службами;

— відмовитися від порожніх гасел і закликів (плакати і гасла звернені до " совісті" виконавців, як до джерела бездефектної роботи, тоді коли велика ча­стина проблем обумовлена особливостями роботи системи і нічого крім розд­ратування і ворожості в працівників не викликає);

— усунути довільні кількісні норми і завдання, дати можливість працівникам пишатися своєю працею, стимулювати прагнення до освіти, прихильність спра­ви підвищення якості і дієвість вищого керівництва.

До числа " Смертельних хвороб" Демінг відносить:

— відсутність сталості (у намірі зберегти справу);

— прагнення домитєвоївигоди (" мислення обмежене бажанням митєвої ви­годи несумісно з цілеспрямованим веденням справ, виходячи з інтересів перс­пектив розвитку");

— застосування систем атестації і ранжування персоналу (такі системи роб­лять руйнівний ефект справі співробітництва, тому що насаджують атмосферу суперництва);

— перескакування керуючих з місця на місце (висока змінюваність кадрів ке­руючих служить джерелом нестабільності, так як перериває процес пізнання особливостей функціонування підлеглої системи, сприяє прийняттю неадек­ватних ситуацій, непідготовлених рішень);

— використання тільки кількісних критеріїв

Крім " Смертельних хвороб" мається також цілий ряд " перешкод", що за­важають успішному впровадженню філософії Демінга. До них відносяться:

> надії на пудинг швидкого готування (" Приїжджайте проведіть з нами день і зробіть для себе те ж, що ви зробили для Японії");

> припущення, що вирішуючи поточні проблеми, вводячи автоматизацію, пристрої, нові машини, ми перетворимо промисловість;

> пошуки прикладів;

> застарілі підходи в школах бізнесу;

> недостатнє навчання статистичним методам у промисловості;

> використання військового стандарту й інших таблиць для проведення вибіркового приймального контролю;

> наш відділ управління якістю займається всіма нашими проблемами якості;

> наші проблеми зв'язані винятково з якістю праці робітників;

> " ми впровадили управління якістю";

> даремні надії на комп'ютеризацію;

> припущення, що задоволення технічним вимогам — це усе, що потрібно;

> омана теорії " нуль — дефектів".

Такі особливості моделі організації доктора Демінга і система управління нею. Завдяки його розробкам у теорію управління має бути внесено усього лише три на перший погляд досить незначних, але насправді революційних по суті нововведення, радикально змінюючи наші уявлення про процес управління як такий. Перше нововведення припускає розширення " кута аналітичного ог­ляду" спостерігача від частини об'єкта (Ф.У. Тейлор —.управління працею ро­бітників; А. Файоль адміністративне управління) на весь об'єкт означає, що результати усіх поліпшень, які включаються в процес і (або) систему повинні контролюватися не тільки в місці їхнього введення, але і на всіх наступних опе­раціях (переходах) і на " виході" процесу і (або) діючої системи. Дане нововве­дення дозволяє:

• усвідомити сутність механізму впливу на діючу систему властивостей " зв'язності" і " мінливості" процесів;

• розглядати працю в організації, як колективний трудовий процес;

• усвідомити функціонально-рольову значимість працівників, учасників (рядового виконавця і менеджера) зайнятих у процесі, системі, й одержати те­оретичне підтвердження необхідності організуючого впливу менеджера.

Друге нововведення Демінга передбачає категоричну відмову від " менедж­менту примусу" на користь " менеджменту співробітництва".

Організаційна взаємодія — це особливий тип службових стосунків, які вини­кають між керівником і підлеглим, у результаті яких відбувається двосторонній обмін службовою інформацією, яка необхідна обом учасникам для належного виконання закріплених за ними трудових обов'язків. Менеджеру інформацій­ний обмін дозволяє вчасно зробити необхідну організаційну допомогу учасни­кам колективного робочого процесу і координувати їхню трудову поведінку один щодо одного; підлеглому самостійно, правильно і якісно виконувати до­ручену роботу. Інформаційні ж сигнали, які одержуються сторонами в ході взає­модії, стають технологічно обов'язковими елементами робочого процесу, що ініціюють здійснення саме тих трудових дій, які диктуються даною виробни­чою (організаційною) ситуацією і, необхідність виконання яких була б неоче­видною без них.

Третє нововведення, що випливає з концепції доктора Демінга стосується введення в практику управління поняття " організаційного процесу" як особ­ливої форми організації службових звдань, що передбачає облік усіх без ви­нятку факторів виробництва. Правда сам Демінг цього терміну у своїх роботах не використовує. Однак він виділяє в організаційній ієрархії три відносно са­мостійних, функціональних рівні: рівень (підпроцесів); рівень " процесів" і рівень " системи". І доводить, що єдність елементів систем може бути забезпе­чено організаційною роботою, яка повинна проводитися на всіх рівнях функ­ціональної ієрархії. Причому основними об'єктами організаційного впливу менеджерів у цьому випадку стають не стільки люди, скільки первинні факто­ри виробництва. А в число базових організаційних задач включаються: задача одержання результатів індивідуальної праці і задача умови погодженості (син­хронності) процесів у просторі і в часі. Лінія організаційних пріоритетів і служ­бових стосунків вибудована з урахуванням описаних нововведень, фактично означає, що створено принципово інший метод управління, який радикально відрізняється від традиційного адміністративного підходу за всіма ключовими параметрами. Цей спосіб одержання технологічно вивіреного й оптимізова- ного колективного робітника дії називають методом організаційного процесу. Впровадження в практику управління методу організаційного процесу буде означати вихід на історичну сцену нової управлінської епохи епохи управлінсь­кої інженерії.