Многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).

МНК бывают двух видов:

1. Глобальная компания (global company) —компания, интегрирующая воединохозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания

⁸⁰ Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6, с.87-88)

⁸¹ Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue), p. 154

проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.

2. Многострановая компания (multidomestic company)допускает гораздо большуюстепень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Глобальные структуры можно разделить на два вида: ⁸²

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура —подразделениявыделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок. Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические, маркетинговые и др.).

2. Глобальноориентированная региональная структура —подразделения выделены потерриториальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных рынков.

К глобализации стремится множество компаний, независимо даже от их размера. Однако, как считает Майкл Портер⁸³, для того, чтобы компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны «отточить зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран и только добившись там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальном масштабе.

Среди глобальных компаний популярна матричная структура, которая появляется за счет объединения функциональных и производственных принципов — каждый работник подотчетен функциональному и производственному руководителю. Матричная структура характерна для аэрокосмической отрасли, индустрии развлечений, консультационных услуг, то есть тех областей, где функциональное и производственное направления одинаково важны.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, необходимому при использовании редких или дорогостоящих ресурсов, ⁸⁴ однако не исключены повторы функций, не способствующие повышению эффективности. При выборе структуры для организации, сталкивающейся с сильной конкуренцией и не обладающей достаточным запасом финансовой прочности, матричная структура не подходит, так как не дает адекватного ответа на изменения в окружающей среде, а высокая стоимость ее создания может даже ослабить организацию.

Возможны два варианта матричной структуры: на основе создания проектно-целевых групп и в форме внутрифирменного венчурного бизнеса. Проектно-целевыегруппы являются временными (на время выполнения конкретного проекта), в то время как венчурные отделения могут стать постоянными, так как при успешном раскладе возникает новое производство и на рынке появляются новые продукты. Если следовать японскому опыту, окончательное решение о сохранении или ликвидации венчурного отделения принимается через 5 лет после его создания.⁸⁵ Для России нам такой срок представляется слишком длинным в силу не очень стабильной рыночной ситуации.

В рамках матричной организационной структуры наиболее успешно развивается так называемое «интрапренерство»⁸⁶, то есть предпринимательская деятельность внутри

организации. При определенной степени свободы внутри компании процесс

⁸² Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5, с. 94-95

⁸³ Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — London: Gollia-Macmillan, 1989

⁸⁴ Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-59

⁸⁵ Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь — Япония. 1993. № 2, с.

⁸⁶Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 78

интрапренерства может начаться даже в рамках линейно-функциональной организационной структуры. Работники могут образовывать группы, занимающиеся выпуском продукта, не относящегося к основной сфере деятельности, но приносящего хорошую прибыль, и использовать простаивающее оборудование на условиях аренды. При успешном развитии новые виды деятельности могут стать основными. Организация за счет этого становится более адаптивной к окружающей среде.

Внутреннее предпринимательство актуально для крупных компаний с централизованной системой управления, занимающих стабильное положение на рынке, иначе компания привыкает к отсутствию изменений и теряет гибкость и даже управляемость. Многие руководители в рамках такой компании, вполне довольные своим положением, не стремятся не только инициировать изменения, но и становятся на их пути. «Борьба за самосохранение движет всеми помыслами бюрократов».⁸⁷ Американские исследователи называют четыре причины, в силу которых крупные компании избегают использования внутреннего предпринимательства: ⁸⁸ стремление избежать риска; ориентир только на краткосрочную перспективу; бюрократический процесс принятия решений; система вознаграждений.

Следовательно, для успешного развития венчурных отделений им нужен не только определенный организационный статус, но и главным образом возможность рисковать, так как всякое новое начинание предполагает определенную степень риска. Участники венчурного отделения должны быть морально готовы к риску, в то время как обычное стремление более или менее крупных компаний — ограничить риск.

Перед венчурным подразделением могут стоять цели двух видов: использовать возможности нового подразделения для стимулирования стратегического роста компании или же создать ценность и получить прибыль для самого венчура. Для реализации финансовой цели венчурам требуется большая степень самостоятельности. Если же главным является стратегическое направление, то предоставление слишком большой автономии увеличивает вероятность возникновения конфликта между венчуром и самой организацией.

Несмотря на все положительные стороны интрапренерства, нельзя избежать недостатков. Прежде всего возникает проблема с преодолением стремления руководителей разных уровней сохранить свое главенствующее положение. В случае успешности венчурного отделения другие подразделения начинают к ним негативно относиться, так как видят угрозу конкуренции за внутренние ресурсы со стороны новичков. Тем более, что все затраты на венчурное подразделение происходят при его создании, а выгоды обычно поступают не сразу. Для оценки деятельности венчурного отделения у него должен быть собственный счет прибылей и убытков.

Не совсем решенным нам представляется вопрос с основной работой предполагаемых инициативных работников. Если сразу освобождать их от основной работы, то в случае успеха деятельности инициативной группы и получения ее участниками более высокой оплаты возникнет конфликт с остальными работниками предприятия: все работники пожелают стать интрапренерами, и некому будет заниматься основной деятельностью. Руководству придется лично сортировать работников, что приведет к еще большему обострению ситуации. Если же перспективы группы интрапренеров будут неясными, не все работники захотят рисковать прежней стабильной работой, хотя и с более низкой оплатой.

Неизвестно, будут ли заработки участников инициативной группы выше, что также не стимулирует работников. Сохранение заработной платы при участии работника в инициативной группе может привести к саботажу — группа будет делать вид, что они

⁸⁷ Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 82

⁸⁸ Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. 116

заняты разработкой чего-то стоящего, следовательно, потребуется контроль, ограничивающий свободу группы.

В Японии интрапренерство происходит в рамках венчурных отделений внутри компании. Однако приводимый ниже пример показывает, что гораздо эффективнее оказывается создание внешних венчуров.

В 1970-х гг. компания Exxon проводила эксперимент по созданию венчуров двух видов: внешних и внутренних. Основная идея состояла в том, чтобы опробовать новые возможности через внешние венчурные образования и в случае их успеха создать подобные подразделения внутри компании. Первый этап программы начался в 1975 г. и включал создание 18 внешних венчуров, в которые Exxon инвестировала 12 млн. долл.⁸⁹ Начинание оказалось успешным и к 1982 году инвестиции Exxon в данные компании составили 218 млн. долл. (правда, рассчитанные без учета инфляции). На следующем этапе Exxon основала 19 внутренних венчуров, чтобы использовать преимущества в тех областях, которые были выявлены при создании внешних, однако ни одно из девятнадцати не перешло порог прибыльности. Данный опыт показывает, между выявлением перспективной возможности и ее воплощением в венчурном подразделении внутри компании существует достаточно большая дистанция.

На протяжении долгого периода времени исследователи рассматривали организации как автономные единые субъекты, на самом деле организации не существуют сами по себе, они вовлечены в сети социальных, профессиональных отношений и отношений обмена с другими организациями, действующими на том же рынке. Причем взаимодействие может быть обусловлено различными формами собственности на активы, основано на договорных или неформальных кооперативных отношениях⁹⁰. Для России в силу недостаточного развития этики ведения бизнеса, предпочтительными является развитие отношений либо на основе совместной собственности, либо на основе договора (обязательно содержащего санкции).

Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию⁹¹. Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму»⁹². К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний. Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений (компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро ликвидируют.

К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности

участников за счет обмена данными, информацией и знаниями, а также повышение

⁸⁹Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 32

⁹⁰ Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999. № 19, с. 78

⁹¹ Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3, с. 76

⁹²Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы экономики. 2000. № 5, с. 63

эффективности за счет возможности сокращения издержек, так как можно избежать дублирования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации и стимулируют разнообразие⁹³ (продукции, способов производства и др.). Если создается обычная компания (не являющейся сетью или участником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен на рынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразия позволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чем обошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровень функционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компании увеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличению разнообразия; однако, внутренние издержки по управлению разнообразием также растут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую замену действию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.

Если рассматривать сетевые организации с точки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они стоят как бы между рынком с его внешними трансакционными издержками и организацией с внутренними трансакционными издержками. Сетевые организации позволяют снизить оба вида издержек.

Нам представляется актуальным французский подход к трактовке понятия сети: «Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка»⁹⁴. Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации — долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также не существует — вместо них контракты.

Контрактные отношения дают сетевой организации возможность быстро меняться и снижать некоторые издержки, например, можно легко заменить поставщиков. Разрыв отношений с одним из поставщиков представляет для сети временную и менее значительную проблему в отличие от обычной организации.

По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли.

Также можно выделить стабильные, динамичные и внутренние сети.