Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Їх особливості, переваги та недоліки.
|
|
Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Далі ми подамо найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур.
Рис 7.1. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом
Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.
Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління(наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.
Така схема підпорядкування і звітності - основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки (рис.2.3 ).
Таблиця 7.2. Переваги та недоліки лінійних організ. структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпорядництва. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. | 1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність до зростаючим вимог сучасного виробництва. |
У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.
Функціональний тип організаційної структури управління. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.
При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.
Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках.
Таблиця 7.3. Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури до стратегії. 5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними. 6. Легко реагує на по треби практики створенням нових функціональних служб. | 1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами. 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиноначальності. 5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів. 6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень. 7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами. 9. " Функціональна короткозорість часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін. |
Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).
| С1В2 |
| С1В1 |
| С3В2 |
| С3В1 |
| С2В2 |
| С2В1 |
Рис.7.3. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління виробництвом
Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати.
Таблиця 7.4. Переваги та недоліки комбінованих орг. структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. | 1. Не завжди е гнучкими при вирішенні нових завдань. |
| 2. Відповідність структури до стратегії. | 2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм. |
| 3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. | 3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки. |
| 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі. |
Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських структури підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.
Рис.7.4. Продуктивний тип організаційної структури управління
Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється відповідним функціональним відділом виробничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.
Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.
Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.
Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (рис.7.4 та табл.7.5).
Таблиця 7.5. Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади. | 1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу. |
| 2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). | 2. Збільшення витрат на утримання персоналу. |
| 3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурент, технологи, попиту. | 3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації. |
| 4. Поліпшення координації робіт. | 4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання. |
| 5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. | 5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації. |
Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом. При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.
В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб..Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.
Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.
Таблиця 7.6 Переваги та недоліки регіональних орг. структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку. | 1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. |
| 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління. | 2. Збільшення кількості рівнів управління. |
| 3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку. | 3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях. |
| 4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. | 4. Проблематичність формування політики одноманітності |
| 5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту. |
Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.
Матричний тип організаційної структури – сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.
Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних компаніях " Локхід", " Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (напр., у компаніях з виробництва харчових продуктів).
При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:
• підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;
• визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;
• організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (рис. 7.5 та табл. 7.7).
Рис. 7.5. Матричний тип структури управління
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Таблиця 7.7 Переваги та недоліки матричних орг. структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. 2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи. 3. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації. 4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності. 5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату. 6. Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів). 7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми. 8. Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем. | 1. Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади. 2. Можливість не раціональних витрат часу на комунікації. 3. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми. 4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва. 5. Громіздкість та складність комунікаційного процесу. |
Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.
Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва.
Конгломеративний типорганізаційної структури. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація організаційної структури управління набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.
Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл. 7.8).
Таблиця 7.8. Переваги та недоліки конгломератних орг. структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Високий рівень децентралізації влади. | 1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. |
| 2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків. | 2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання. |
| 3. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату. |