Принятие решения об инвестировании проекта.

Инвестиционные проекты более дифференцированно могут быть классифицированы по следующим основаниям:

Ø тип предполагаемых доходов - сокращение затрат; допол­нительные доходы от расширения традиционных производств и технологий; выход на новые рынки сбыта; экспансия на новые сферы бизнеса; снижение риска производства и сбыта; соци­альный эффект;

Ø отношения взаимозависимости - взаимоисключающие (аль­тернативные) проекты, отношения комплементарности, отноше­ния замещения, отношения экономической независимости;

Ø тип денежного потока - ординарный, неординарный.

Два анализируемых проекта называются независимыми, если решение о принятии одного из них не влияет на решение о при­нятии другого.

Два анализируемых проекта называются альтернативными, если они не могут быть реализованы одновременно, т. е. приня­тие одного из них автоматически означает, что второй проект должен быть отвергнут.

Проекты связаны между собой отношениями комплементар­ности, если принятие нового проекта способствует росту по од­ному или нескольким другим проектам.

Проекты связаны между собой отношениями замещения, если принятие нового проекта приводит к некоторому снижению до­ходов по одному или нескольким действующим проектам.

Поток называется ординарным, если он состоит из исходных инвестиций, вложенных единовременно или в течение несколь­ких последовательных базовых периодов, и последующих при­токов денежных средств. Если притоки денежных средств чере­дуются в любой последовательности с их оттоками, то поток называется неординарным.

Инвестиционные проекты различаются по степени рис­ка: наименьший риск имеют проекты, выполняемые по государственному заказу; наибольший риск вызывают проекты, связанные с созданием новых производств и технологий.

Стадии менеджмента инвестиционной деятельности включают:

Ø планирование, т. е. формулирование цели, исследование рынка и идентификацию возможных проектов, экономическую оценку, рассмотрение вариантов в условиях различных ограни­чений, формирование инвестиционного портфеля;

Ø реализацию проекта, которая состоит из фазы инвестирова­ния (производство, сбыт, затраты, финансирование) и фазы лик­видации последствий проекта;

Ø контроль в процессе инвестирования, в процессе действия и в процессе ликвидации;

Ø оценку и анализ соответствия поставленных и достигнутых целей.

Разработка инвестиционной политики фирмы предполагает:

Ø формирование долгосрочных целей ее деятельности - по­иск новых перспективных сфер приложения свободного капита­ла; разработку инженерно-технологических, маркетинговых и фи­нансовых прогнозов; подготовку бюджета капитальных вложений;

Ø оценку альтернативных проектов;

Ø оценку последствий реализации предшествующих проектов.

Критическими моментами в процессе составления бюджета капиталовложений являются:

а) прогнозирование объемов реали­зации с учетом возможного спроса на продукцию (поскольку большинство проектов связано с дополнительным выпуском про­дукции);

б) оценка притоков денежных средств по годам;

в) оценка приемлемого значения цены капитала, используемого, в том чис­ле и в качестве коэффициента дисконтирования.

Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т. е. прогнозирование объема реализации, наиболее существен, по­скольку ее недооценка может привести к потере определенной доли сбыта, а переоценка - к неэффективному использованию введенных по проекту производственных мощностей, т. е. к не­эффективности капиталовложений.

Цена капитала, привлекаемого для финансирования про­екта, может меняться (как правило, в сторону увеличения) в зависимости от различных обстоятельств. Это означает, что про­ект, принимаемый при одних условиях, может стать невыгодным при других. Различные проекты неодинаково реагируют на уве­личение цены капитала. Так, проект, в котором основной приток денежных средств приходится на первые годы его реализации, т. е. возмещение сделанных инвестиций, осуществляется более интенсивно, в меньшей степени чувствителен к удержанию цены за использование источников средств.

Инвестиционные проекты, анализируемые в процессе состав­ления бюджета капиталовложений, имеют определенную логику.

Во-первых, анализ, как правило, ведется по годам.

Во-вторых, предполагается, что весь объем инвестиций про­изводится в конце года, предшествующего первому году генери­руемого проектом притока денежных средств.

В-третьих, приток (отток) денежных средств имеет место в конце очередного года.

В-четвертых, коэффициент дисконтирования, используемый для оценки проектов с помощью методов NPV, IRR, PI, должен соответствовать продолжительности периода, заложенного в ос­нову инвестиционного проекта (например, годовая ставка берет­ся только в том случае, если продолжительность равняется году).

Методы оценки и анализа проектов подразделяются на две категории:

а) основанные на дисконтированных оценках;

б) ос­нованные на учетных оценках.

Применение методов оценки и анализа проектов предполага­ет множественность используемых прогнозных оценок и расче­тов.

Чем продолжительнее во времени проект, тем более нео­пределенным и рискованным становится приток денежных средств в последние годы его реализации.

Основными критериями, используемыми при оценке инвес­тиционных проектов, являются:

Ø чистый приведенный эффект (Net Present Value, NPV);

Ø индекс рентабельности инвестиции (Profitability Index, PI);

Ø внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return, IRR);

Ø модифицированная внутренняя норма прибыли (Modified Internal Rate of Return, MIRR);

Ø срок окупаемости инвестиции (Playback Period, PP);

Ø расчетная норма прибыли (Accountiate Ring of Return, ARR).

Логика критерия NPV такова:

если NPV < 0, то в случае принятия проекта владельцы ком­пании понесут убыток;

если NPV = 0, то при принятии проекта благосостояние вла­дельцев компании увеличится.

Логика критерия PI характеризует доход на единицу затрат. Он наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля при ограниченном сверху общем объеме инвестиций.

Логика критерия IRR показывает максимальный уровень зат­рат, который может быть ассоциирован с данным проектом, г. е. если цена капитала, привлекаемого для финансирования проек­та, больше IRR, то выполнение проекта приносит только убытки, и, следовательно, его надо отвергнуть.

Логика критерия MIRR представляет собой коэффициент дис­контирования, уравнивающий приведенную стоимость оттоков денежных средств (инвестиций) и наращенную величину прито­ков. При этом операции дисконтирования оттоков и наращения притоков выполняются с использованием цены капитала проекта.

Логика критерия РР показывает число базовых периодов, за которые исходная инвестиция будет полностью возмещена за счет генерируемых проектом притоков денежных средств. Если базо­вый период составляет один год, то расчет, как правило, ведется по годам, однако можно выделить и часть года, если абстрагиро­ваться от исходного предположения, что приток денежных средств осуществляется в конце года.

Логика критерия NPV отражает прогнозную оценку измене­ния экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта, а также аддитивен в пространствен­но-временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно сум­мировать для нахождения общего эффекта.

Критерий IRR показывает лишь максимальный уровень за­трат, который может быть ассоциирован с оцениваемым проек­том. В частности, если 1RR двух альтернативных проектов боль­ше цены привлекаемых для их реализации источников средств, то выбор лучшего из них по критерию IRR невозможен. Этот критерий не обладает свойством аддитивности. Для неординар­ных денежных потоков он может иметь несколько значений.

Критерий NPV предполагает дисконтирование денежного потока по цене капитала проекта, а критерий IRR — по ставке, численно равной IRR.

При расчете NPV, как правило, используют постоянную став­ку дисконтирования, однако при некоторых обстоятельствах, например, когда ожидается изменение уровня учетных ставок, могут быть использованы индивидуализированные по годам ко­эффициенты дисконтирования.

В отличие от критерия IRR критерий MIRR позволяет анали­зировать неординарные денежные потоки.

Критерий РР:

а) не учитывает влияние доходов последних периодов, выходящих за пределы срока окупаемости;

б) не дела­ет различия между проектами с одинаковой суммой кумулятив­ных доходов, но с разным распределением ее по годам;

в) не обладает свойством аддитивности;

г) в отличие от других крите­риев позволяет давать оценки, хотя и грубые, о ликвидности и рискованности проекта.

Критерий ARR считается наименее подходящим для ана­лиза инвестиционных проектов и составления бюджета ка­питаловложений. Основная сфера его приложений - сравнитель­ная оценка деятельности подразделений компании. Единого и об­щепризнанного алгоритма расчета критерия ARR не существует.

Критерии РР и ARR рассчитываются по недисконтированным данным. В этом случае критерий называется «дисконтированным сроком окупаемости».

Показатели NPV, IRR, PI, CC связаны очевидными соотноше­ниями:

Ø если NPV > 0, то одновременно IRR > СС и PI > 1;

Ø если NPV < 0, то одновременно IRR < СС и PI < 1;

Ø если NPV = 0, то одновременно IRR = СС и PI = 1, где СС - цена капитала, привлекаемого для реализации проекта.

При анализе альтернативных проектов критерии NPV, PI, IRR, MIRR могут противоречить друг другу, т.е. проект, принятый по одному критерию, может быть отвергнут по другому.

Две основные причины определяют возможные противоре­чия между критериями:

1 Масштаб проекта, т. е. элементы денежных потоков одного проекта значительно (на один или несколько порядков) отлича­ются от элементов второго проекта;

2 Интенсивность потока денежных средств, т. е. приходится ли основная доля общей суммы денежных поступлений преиму­щественно на первые или преимущественно на последние годы жизни проекта.

В случае противоречия рекомендуется принимать за осно­ву критерий NPV.

Он наиболее универсален и предпочтителен при анализе инвестиционных проектов, поскольку характеризует возможный прирост благосостояния владельцев компании.

Основной недостаток этого критерия состоит в том, что он является абсолютным показателем, а потому не может дать информацию о так называемом «резерве безопасности проекта». Имеется в виду следующее: если, например, допущена ошибка в прогнозе денежного потока, то насколько велика опасность того, что проект, который ранее рассматривался как прибыльный, ока­жется убыточным.

Информацию о «резерве безопасности проекта» дают кри­терии IRR и PL. Так, при прочих равных условиях, чем больше IRR по сравнению с ценой капитала проекта, тем больше «ре­зерв безопасности».

Возможны и такие проекты, которые носят только затратный характер, т. е. не оказывают влияния на приток денежных средств. В этом случае применяют те же критерии, только по отношению к потоку, характеризующему текущие затраты по годам.

Для сравнительного анализа проектов различной продолжи­тельности применяют методы наименьшего общего кратного, бесконечного повторения сравниваемых проектов и эквивалент­ного аннуитета.

В условиях инфляции корректируют либо прогнозный денеж­ный поток, либо коэффициент дисконтирования.

Для анализа инвестиционных проектов в условиях риска применяют метод безрискового эквивалента или метод скоррек­тированного на риск коэффициента дисконтирования.

Оптимизация бюджета капиталовложений имеет место всякий раз, когда по некоторым причинам размер инвестиций ограничен сверху; в наиболее общем случае речь может идти о распространении и временной оптимизации.

График инвестиционных возможностей (Investment Oppor­tunity, IOS) - графическое изображение анализируемых проек­тов, расположенных в порядке снижения внутренней нормы при­были IRR.

График предельной цены капитала (Marginal Cost of Capital Schedule, MCC) - графическое изображение средневзвешенной цены капитала как функции объема привлекаемых финансовых ресурсов.

Предельная цена капитала находится в точке пересечения графиков IOS и МСС. Значение этого показателя используется в качестве оценки минимально допустимой доходности по инвес­тициям в проекты средней степени риска.

В зависимости от вида ограничения в процессе бюджетиро­вания может выполняться пространственная или временная оп­тимизация.

Презентация бизнес-плана.

Что такое презентация? Ответ на этот вопрос зависит от объема вашего бизнес-плана. В общем случае, если вы считаете, что какой-либо вопрос достоин рассмотрения, его необходимо включить в презентацию.

Большинство презентаций охваты­вают семь ключевых областей:

Ø компания, и ее продукция или услуги;

Ø рынок, т. е. ваши клиенты и конкуренты;

Ø маркетинговая стратегия, которой вы намерены следовать;

Ø первоочередные финансовые задачи;

Ø команда, которая будет осуществлять этот план;

Ø необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;

Ø условия и сроки реализации инвестиций.

Продолжительность презентации должна быть не более 20 мин. Затем вы должны быть готовы ответить на вопросы. Дей­ствительно, все задачи, поставленные перед презентацией, сво­дятся к завязыванию диалога с вашими потенциальными инвес­торами. Готовясь к вопросам, вы должны попытаться поставить себя на место ваших потенциальных инвесторов. Какие вопросы они вероятнее всего могут вам задать? Следите, чтобы презен­тация из диалога не превращалась в монолог.

Ваша презентация должна четко показать, почему вам необ­ходимы запрашиваемые дополнительные фонды. Управляющий банком должен быть уверен в том, что форма ссуды, которую вы просите, соответствует целям, которые вы преследуете. Инвесто­ры-акционеры, вероятно, захотят шире взглянуть на рассматри­ваемые вопросы и постараются найти такую форму финансиро­вания, которая являлась бы разумной альтернативой между акци­онерным обществом и ссудными капиталами и лучше соответ­ствовала как их, так и вашим целям.

Как повысить эффективность презентации? Существует мно­жество способов повышения эффективности презентации. Вот несколько из них.

Во-первых, всегда посылайте копию бизнес-плана потенци­альным инвесторам заранее, чтобы они имели возможность оз­накомиться с ними до начала встречи. Таким образом, у вас будет больше шансов привлечь их внимание на презентации.

Во-вторых, будьте предупредительны, профессиональны, вежливы, однако не теряйте времени. Впечатления могут иметь длительное и непропорционально большое влияние, если вы производите впечатление умного и делового человека. Если вы ведете себя с окружающими уважительно и непринужденно, то вы вероят­нее всего заслужите положительное отношение к себе и произ­ведете благоприятное впечатление. Напротив, если вы небреж­но одеты, плохо подготовлены, невосприимчивы и равнодуш­ны, то кредиторы инстинктивно отнесутся к вам с предубеж­дением.

В-третьих, постарайтесь установить хорошие взаимоотноше­ния со своими потенциальными партнерами. Для этого:

Ø будьте уверены в себе;

Ø активно рекламируйте свою продукцию или услуги;

Ø ведите презентацию в форме диалога, а не монолога;

Ø смотрите в глаза своим потенциальным партнерам, но сле­дите, чтобы это не превратилось в пристальное разглядывание;

Ø старайтесь употреблять утвердительные предложения, из­бегайте неопределенных и отрицательных высказываний;

Ø старайтесь смотреть на вещи с точки зрения ваших партне­ров, внимательно слушайте их вопросы и не перебивайте их;

Ø не будьте слишком фамильярны, но в то же время привет­ствуйте партнеров теплой улыбкой и крепким рукопожатием.

Для презентации используйте наглядный материал. Если у вас есть возможность, захватите с собой образцы продукции. Если вы по каким-то причинам этого сделать не можете, либо ваш бизнес относится к сфере услуг, продемонстрируйте фотографии. Постарайтесь добиться того, чтобы ваши будущие партнеры осмотрели образцы или фотографии. Это сразу вызовет более серьезное отношение к вашим словам. Однако не забудьте убрать наглядные пособия, уже выполнившие свою задачу, так как в противном случае они могут отвлекать внимание слушателей. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессиональ­но и аккуратно. Используйте также диаграммы, таблицы или графики, но помните, что во время презентации вы должны ста­раться установить диалог, а не читать лекцию.

Руководство презентацией осуществляйте лично. Если вы за­интересованы в получении крупной суммы, то необходимо привлечь к участию в презентации кого-то из членов вашей руко­водящей группы. Но и в этом случае презентацию должны ве­сти вы.

Акцентируйте внимание слушателей на вопросах рынка ва­шей продукции и компетентности вашей руководящей группы.

В качестве лидера продемонстрируйте полное понимание проблемы. Помните, что главная задача презентации заключа­ется в том, чтобы заставить потенциального инвестора поверить вам и вашей команде.

Продвижение бизнес-плана в процессе переговоров.

В соответствии с общепринятой практикой, прежде чем на­чать деловую часть своего визита, глава прибывшей делега­ции фирмы наносит визит вежливости принимающей стороне. Необходимость в протокольном визите объясняется тем, что главы делегации должны уточнить программу пребывания, вне­сти какие-либо коррективы, если это необходимо. Окончатель­ное право выбора конкретного времени и места встречи ос­тается обычно за гостями. Такие встречи целесообразно проводить в помещении принимающей организации. Прото­кольный визит длится 20-30 мин. Инициатива ухода с приема за гостями. Следующая встреча состоится уже за столом пере­говоров.

Конечно, можно обойтись и без протокольной встречи, а сра­зу начать переговоры, их первый этап, на предприятии принима­ющей стороны. На этой встрече проводятся официальное взаимное представление делегаций и обмен визитными карточками (обмен визитками в аэропорту, на вокзале или в автомашине обычно не практикуется).

В начале переговоров после представления, знакомства и обмена общими фразами целесообразно ознакомить прибывших гостей с программой их пребывания, подготовленной хозяева­ми, заслушать их мнение и пожелания и окончательно согласовать программу. После этого можно приступить непосредствен­но к переговорам. На первом этапе рекомендуется:

Ø ознакомиться с предприятием, его историей, продукцией, перспективами развития предприятия и отрасли;

Ø узнать поподробнее о фирме и ее связях в Российской Фе­дерации и за рубежом, чем вызван интерес к посещению пред­приятия, о состоянии и перспективах торговли фирмы в России вообще и в данной области в частности;

Ø выяснить, что знает фирма о вашей продукции, предлагае­мой для экспорта, и каково ее мнение о ней.

При переходе к последнему вопросу целесообразно предло­жить гостям посетить предприятие и ознакомиться с его деятель­ностью. При этом следует показать им только то, что вы счи­таете необходимым и полезным для ведения переговоров. Со­ответствующие подразделения (цехи, отделы, участки, лаборато­рии и т. д.), которые вы планируете показать гостям, должны быть готовы к визиту, а руководители, которые могут дать пояснения и ответить на возможные вопросы, должны быть в назначенное время на месте.

После посещения предприятия целесообразно обсудить с гостями его результаты, постараться получить от них истинное мнение (а не комплименты!).

Помните: если ваши партнеры приехали к вам на пере­говоры - это значит, у них есть определенный интерес и в некоторой степени готовность к заключению с вами сделки по экспорту (или импорту, бартеру либо к какой-то другой форме сотрудничества). Иначе, они не стали бы терять время и тратить деньги. Теперь в значительной степени от вас будет за­висеть реальность сделки.

Реклама бизнес-плана.

В профессиональном лексиконе маркетинга рекламу обозна­чают термином «адвертайзинг», что в буквальном переводе с английского означает «уведомление», истолковывается как при­влечение внимания потребителей к продукции (товару, услуге, идее) и распространение советов, призывов, предложений, реко­мендаций приобрести данный товар, продукцию, услугу или идею.

Главной функцией рекламы является «индивидуализация про­дукта», т. е. выделение его из остальной массы конкурирующих изделий путем подчеркивания какой-либо свойственной только ему отличительной черты (высокое качество, надежность, умеренная цена, оригинальные потребительские свойства, удобная упаковка), способности более полно удовлетворить ту или иную потребность. В зависимости от целей специалисты различают следующие виды рекламы: первоначальную, конкурентную, сохранную.

Конкурентная реклама имеет целью выделить рекламируе­мый товар из массы аналогичных товаров, выпускаемых конку­рирующими фирмами, показать его отличия и убедить покупате­ля купить именно этот товар.

Сохранная реклама проводится для поддержания спроса на ранее рекламируемый товар. Поэтому она носит напоминающий характер. Иногда такая реклама используется как временное воз­действие на покупателя для ликвидации запасов товаров на скла­дах производителей и торговцев и сезонной распродажи товаров.

В зависимости от места проведения различают рекламу на внутреннем рынке и экспортную, т. е. внешнеэкономическую рекламу.

Реклама может быть:

Ø прямой - рекламные материалы, вручаемые лично покупа­телю, по почте, листовки и т. п.;

Ø в прессе - газетах, журналах, фирменных бюллетенях или журналах, телефонных книгах и т. п.;

Ø печатной - проспекты, каталоги, буклеты, плакаты, открытки, календари и др.;

Ø экранной - кино, телевидение, слайд-проекции;

Ø наружной - плакаты, панно, пространственные конструк­ции, витрины;

Ø на транспорте - снаружи или в салоне транспортных средств, витрины с товарами на вокзалах, аэропортах и т. д.;

Ø сувенирной - авторучки, папки, зажигалки и др. Определение эффективности рекламной деятельности прово­дится путем анализа следующих показателей:

Ø расходы на рекламу на 1 тыс. потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы;

Ø доля покупателей, обративших внимание на рекламу и ку­пивших изделие;

Ø степень популярности продукции фирмы как результата рекламной деятельности.

Эффективность рекламы определяется также степенью содей­ствия рекламы расширению продаж. Для этого рассчитывают соотношение затрат на рекламные мероприятия и достигаемые с их помощью результаты (увеличение объема продаж).

Планирование рекламной кампании специалисты рекомен­дуют вести в следующей последовательности.

1 Выделить целевую группу рекламного воздействия, для чего необходимо определить интересующий рынок (рынки).

2 Рассмотреть товар под углом зрения:

Ø относительных преимуществ перед конкурирующими ана­логами; соответствия наиболее важным запросам потенциальных покупателей, в том числе их привычкам;

Ø необходимой комплектности;

Ø доступности для покупателей;

Ø узнаваемости внешнего вида, отличия от конкурирующих товаров; определения потребительского сегмента рынка; установ­ления сегментов покупателей на различных рынках, которые можно считать идентичными;

Ø определения специфики целей рекламной работы;

Ø подсчета необходимых расходов на достижение каждой цели по каждому из рассматриваемых рынков;

Ø сравнения полученной суммы с отпущенными средствами;

Ø выбора оптимальных каналов распространения рекламы;

Ø формулировки методов рекламной кампании;

Ø составления развернутого плана кампании;

Ø разработки средств рекламной кампании;

Ø проверки возможностей эффективности рекламной кампа­нии экспериментально в выбранном регионе.

Фирменная (престижная) реклама - это реклама достоинств фирмы, выгодно отличающих ее от конкурентов.

Основными видами рекламы являются товарная и престижная. Кроме того, реклама бывает:

- непосредственной и косвен­ной,

- информационной и агрессивной,

- однородной и неоднородной,

- превентивной,

- вводящей и корпоративной.

Как правило, планирование рекламной кампании состоит из следующих этапов:

Ø определения объемов рекламы (товара или фирмы) и содер­жания самой информации;

Ø установления субъекта (потребителей);

Ø постановки цели рекламы (на что делается акцент в рек­ламном объявлении);

Ø выбора видов рекламных средств;

Ø составления рекламного сообщения - заголовок, текст, ил­люстрации, персонаж, музыкальное сопровождение;

Ø разработки графика рекламных поступлений;

Ø составления системы расходов на рекламные мероприятия;

Ø предварительного расчета эффективности от рекламной де­ятельности.

Планирование рекламного бюджета предполагает опреде­ление общей величины выделяемых на рекламу средств и их распределение по статьям с указанием, каким образом и в каком объеме они используются.

Реклама имеет множество применений. Ею пользуются для формирования долговременного образа организации (пре­стижная реклама), долговременного выделения конкретного ма­рочного товара (реклама марки), распространения информации о продаже, услуге или событии (рубричная реклама), объявле­ния о распродаже по сниженным ценам (реклама распродаж) и отстаивания конкретной идеи (разъяснительно-пропагандистская реклама).

В функции рекламного отдела входят: разработка общего бюджета на рекламу; утверждение представляемых агентством объявлений и рекламных кампаний; проведение мероприятий по прямой почтовой рекламе; рекламное оформление дилерских фирм и осуществление прочих форм рекламы.

В процесс разработки программы рекламной деятельности руководители службой маркетинга должны принять пять прин­ципиально важных решений (рис. 10.1).

Перед рекламой встает множество конкретных задач в обла­сти коммуникации и сбыта. Эти задачи можно классифицировать в зависимости от цели: предназначена ли реклама информиро­вать, увещевать или напоминать (табл.1).

Главная цель фирмы часто выражается в лозунге или инди­видуальном девизе, который не требует пояснений.

Таблица 1.

Возможные цели и задачи рекламы.

Реклама требует больших денег, однако они могут быть по­трачены впустую, если фирма не сумеет точно сформулировать задачу, примет недостаточно продуманные решения относительно рекламного бюджета, обращения и выбора средств рекламы, не сумеет произвести оценку результатов рекламной деятельности. Благодаря способности влиять на образ жизни людей реклама привлекает к себе пристальное внимание общественности.

Следует отметить 2 вида негативной рекламы:

Лживая реклама - это когда рекламодатели прибегают к лжи­вым утверждениям, например, заявляют, что товар излечивает от определенных болезней, чего в действительности не происходит.

Вводящая в заблуждение реклама, т. е. рек­ламодатель не должен давать объявлений, потенциально способ­ных ввести в заблуждение.

В соответствии с законодательством Российской Федерации за осуществление лживой и вводящей в заблуждение рекламы рекламодатель несет административную ответственность.

Ежегодно проходят конференции Ассоциации рекламных агентств России. Ассоциация стала членом Торгово-промышлен­ной палаты и присоединилась к Международному кодексу реклам­ной деятельности. При ее участии был создан общественный со­вет по рекламе, подготовлен и вступил в силу Закон РФ о рекламе.

Содержание работ по реализации бизнес-плана.

Реализовать бизнес-план – значит, выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы пере­вести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную про­изводственную стадию. Необходимо составить реальный гра­фик для различных стадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительность каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии произ­водства и дальнейшего функционирования проекта.

Планирование реализации бизнес-проекта рассматривается здесь также для того, чтобы обратить внимание плановиков и проект-менеджеров к финансовому значению составления графика внедрения и к возможностям раннего определения задержек вне­дрения и их финансовым последствиям.

Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуют­ся неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и осо­бых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложени­ях и действительным началом реализации протекает значитель­ное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

Ø назначение команды реализации бизнес-проекта;

Ø образование фирмы;

Ø финансовое планирование;

Ø организационное оформление;

Ø приобретение и передача технологии;

Ø основной инжиниринг;

Ø выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

Ø подготовка заявочных документов;

Ø выставление предложений;

Ø предложение цены изделия;

Ø оценка предложений;

Ø переговоры и заключение контрактов;

Ø детальный инжиниринг;

Ø приобретение земли;

Ø строительные работы;

Ø установка оборудования;

Ø закупка материалов и сырья;

Ø предпроизводственный маркетинг;

Ø обучение и назначение на должности,

Ø запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны.

В некоторых случаях период внедрения может быть та­ким продолжительным, что данные бизнес-плана устарева­ют и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датирова­ны и документированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом про­гнозов, так и путем сбо­ра реальной информа­ции. Сравнивая реальные данные, накапливающие­ся на стадии реализации, с данными, представлен­ными на стадии изуче­ния, можно определить воздействие любых пре­вышений издержек на ликвидность, финансо­вые требования и общую прибыльность бизнес-проекта (рис. 11.1).

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

Ø определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;

Ø определение логической последовательности событий в ра­бочих задачах;

Ø подготовку графика внедрения, определяющего положение рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для за­вершения каждой индивидуальной задачи;

Ø определение ресурсов, необходимых для завершения инди­видуальных задач, и выявление соответствующих издержек;

Ø подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта;

Ø документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогно­зы, сделанные во время составления бизнес-плана.

Стадии реализации бизнес-плана.

Основные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за дру­гой. Неизбежны: большое число пересечений и одновременное планирование различной деятельности.

1 Назначение команды реализации бизнес-проекта. Реали­зация бизнес-проекта обычно возлагается на команду по его осуществлению. Если компания в процессе ее образования име­ет квалифицированный персонал, то она может назначить коман­ду реализации под собственным управлением. В противном слу­чае может быть избран профессиональный консультант, действу­ющий в интересах инвестора.

Команда может осуществить либо всю работу, либо ее часть. В частности, в случае больших проектов некоторые задачи (например, подробный инжиниринг или надзор за строительством и работами по установке оборудования) часто осуществляются по субконтракту.

Главная цель назначения команды проекта - дать гарантию тому, что выполнение всех работ находится в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и издержки отклоняются от плана.

2 Создание предприятия и правовые требования. Создание нового предприятия является необходимым в случае, если, на­пример, инвесторы начинают новый бизнес и проект не будет или не может быть реализован в рамках существующего пред­приятия. Если же инвестиции осуществляются в действующее предприятие, то некоторые правовые требования, описанные ниже, не будут иметь силы.

3 Правовой процесс, регистрация и санкционирование. Если создание компании необходимо, то на всех стадиях реализации проекта следует выполнять любые местные, национальные, дву­сторонние или международные правила и инструкции, а также процедуры, предписанные местными властями. Существует ряд национальных и международных документов и руководств, в которых описывается содержание контрактов, заключаемых между компаниями, и документов, которые должны быть представлены властям. Правила и обычаи неодинаковы в разных странах, по­этому на их изучение потребуется много времени.

Создание компании можно разделить на следующие четыре шага:

Ø Подписание письма о намерениях между деловыми партне­рами об основании компании. При создании международного со­вместного предприятия такое письмо о намерениях подписывают местные и иностранные партнеры. Одной из предусмотренных письмом о намерениях тем может быть совместная подготов­ка бизнес-плана компании. Если его разработка приводит к поло­жительному заключению во время прединвестиционной фазы, то следующие три шага являются частью инвестиционной фазы.

Ø Соглашение между деловыми партнерами о финансовом устройстве и составление требуемых властями документов.

Ø Формальная подача заявления властям.

Ø Официальное санкционирование или регистрация новой компании.

Процедура создания совместного предприятия может быть достаточно сложной и потребовать много времени. Прежде чем бизнес-проект может быть выполнен как совместное предприя­тие, следует утвердить его правовую основу.

4 Правительственное санкционирование. Во многих случа­ях правительственное одобрение требуется для того, чтобы им­портировать машины, оборудование и проводить меры по обес­печению технологией. Поставка импортных материалов, вклю­чая производственное сырье, части и компоненты, также может требовать санкций правительственных структур.

5 Финансовое планирование. После того как принято реше­ние о капиталовложениях и известны полные инвестиционные расходы и их расписание, необходимо начать детальные приго­товления к финансированию бизнес-проекта в соответствии с финансовыми требованиями его реализации.

6 Организация и менеджмент. План и график реализации, подготовленные в бизнес-плане, обычно формируют основу бу­дущей работы команды внедрения. Команда должна обладать необходимой властью над подрядчиками и консультантами, что­бы обеспечить эффективное и своевременное внедрение бизнес-плана. Члены команды должны иметь достаточные знания о местных условиях. Команде предстоит действовать не только во время периода внедрения, поэтому следует образовать ядро из управляющего, технического и обслуживающего персонала, ко­торое впоследствии войдет в состав управления компанией при ее дальнейшем функционировании.

7 Организационное построение. График пополнения зависит от типа производства и доступности нужных работников. Обуче­ние новых работников может начаться на очень ранней стадии, и, возможно, будет необходимо, чтобы кто-то из ключевых фигур обучался за границей. Более того, чтобы начать эффективное обучение, может оказаться необходимым использование инструк­торов-эмигрантов и обеспечение учебными материалами и обу­чающим оборудованием. Очень часто пополнение кадрами производится на последней стадии. Программы по обучению начи­наются только тогда, когда компания готова начать производство, что приводит к низкому использованию мощностей на ранних производственных стадиях.

8 Приобретение и передача технологии. Приобретение тех­нологии - ключевой элемент фазы реализации бизнес-плана. Иногда необходимо решать юридические проблемы, такие, как права на патент, эксплуатационные ограничения или ограниче­ния на передачу технологии и торговые наименования.

9 Детальный инжиниринг и заключение контрактов. Окон­чательные планировка предприятия и его дизайн, подготовлен­ные в бизнес-плане, являются отправной точкой для детального инжиниринга. Во время фазы реализации тщательно разрабаты­вают полную документацию подготовки площадки, заказывают машины и заводское оборудование, для чего привлекают инже­неров, архитекторов и плановиков, совместная работа которых требует эффективной координации. Стоимость этой работы и необходимое на нее время должны быть оценены в бизнес-пла­не. Команда реализации бизнес-плана обеспечивается полным набором технической документации задолго до начала строитель­ства и этапа установки оборудования.

Важный аспект, не получающий должного внимания, - это обеспечение детального руководства по обслуживанию и ремон­ту оборудования. Следует добиться, чтобы текст инструкций, графики и диаграммы могли бы быть использованы будущими операторами и обслуживающим персоналом.

10 Представление предложений, переговоры и заключение контрактов. Эта стадия включает: определение подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовку, представление и оценку предложений; переговоры и заключение контрактов. Для дости­жения самых лучших предложений необходимо отвести прием­лемое время.

Промежуток времени между предложением цены и оконча­тельным заключением контракта может быть запланирован без особых трудностей. Время до поставки оборудования может быть от нескольких месяцев (для относительно небольшой компании) до двух лет (для более сложных установок). Следует так запла­нировать время поставок, чтобы обеспечить появление оборудо­вания в последовательности, которая была бы оптимальна как для поставок, так и для строительства. Необходимо предвидеть все критические этапы для транспорта по поставкам объемных или тяжелых машин и оборудования. В компании поставщиков не­обходимо осуществлять контроль качества, организовать погрузку и транспортные пути, подготовить коммерческие и таможенные документы в соответствии с местными зако­нами и правилами. Необходимо иметь промежуточные склады и помещения, где оборудование безопасно будет храниться до ус­тановки на предприятии.

Когда устанавливается как импортное, так и местное оборудо­вание, возникают проблемы с последовательностью поставок. Поставки местного оборудования в российских нарушенных ко­оперированных связях происходят зачастую значительно доль­ше, чем поставки импортного оборудования. Поэтому заказы должны быть запланированы значительно раньше.

Тест на испытание оборудования является иногда серьезной проблемой. Эти тесты, в особенности их продолжительность и условия тестирования, следует точно и подробно определить в документах контрактов, чтобы в будущем можно было избежать претензий. На этапе разработки бизнес-плана необходимо ука­зать, какие требуются или рекомендуются испытания оборудова­ния с расчетом примерных затрат. Результат проверки оборудо­вания является решающим как для поставщиков, так и для по­купателей.

Одобрение теста покупателем - это условие для оплаты по­ставщику за установку оборудования. Этот тест является реша­ющим и для инвесторов. Неуспешный тест исполнения или ис­пытания оборудования неизбежно означает задержку запуска предприятия и ввода его в эксплуатацию. Хотя поставщики или подрядчики выпускают долговое обязательство по платежам, однако его ценность несравнима с производственными потеря­ми. Плохой документ на тест исполнения оборудования без яс­ных утверждений о целях деятельности предприятия и методах проверок, равно как и обязанностей всех заинтересованных сто­рон, часто приводит к задержкам и юридическим проблемам.

Во многих контрактах по проверкам исполнения оборудо­вания следует гарантийный период. В этом случае принятие теста исполнения оборудования является предварительным, а окончательный сертификат о принятии выпускается по­сле окончания срока гарантии.

11 Модельные формы контрактов. Следует составить пример­ные образцы контрактов для возведения предприятий (произ­водственных участков и линий) в следующих терминах: «под ключ на крупные суммы»; «почти под ключ»; «с компенсирова­нием расходов»; «с обеспечением ноу-хау и прикладным серви­сом». Эти примерные образцы контрактов сбалансирование рас­пределяют обязанности сторон.

При составлении образцов кон­трактов выделяют следующие вопросы:

Ø своевременное завер­шение единого объекта (участка, линии), гарантирующее способность поддерживать высокую эффективность работы и производства товаров определенного качества; введение полных инвестиционных издержек вместо стоимости только контракта;

Ø сроки оплаты, связанные с выполнением обязательств подряд­чика;

Ø непрерывность действия технических гарантий;

Ø вовлече­ние покупателя во все стадии поставки;

Ø эффективное использо­вание долговых обязательств для того, чтобы обеспечить испол­нение их подрядчиком.

Для помощи пользователям образцов контрактов в перегово­рах по их заключению следует подготовить: обзоры, охватываю­щие предконтрактную практику; технические спецификации; пояснительные комментарии к принципиальным пунктам образ­ца контракта с описанием рекомендуемых дополнительных со­глашений как внутри, так и вне контракта. Это необходимо для устранения недостатков обучения местного персонала, а также для неопытных операторов предприятия.

12 Приобретение земли. Возможности для приобретения земли могут быть рассмотрены на ранней стадии, но следует иметь в виду, что для каждой возможной площадки должен быть приго­товлен всесторонний план использования, предусмотрен надле­жащий доступ на участок предприятия, а транспортные пути разработаны так, чтобы выдерживать нагрузку интенсивного движения во время строительства и перевозки товаров, произ­веденных на предприятии. Суровые климатические условия мо­гут препятствовать строительным работам на участке и задержи­вать их. Необходимо рассмотреть расширение действующих же­лезных дорог, прокладку временных и постоянных водных и элек­трических линий. Сборка телекоммуникационных сооружений должна быть завершена ко времени начала деятельности на пло­щадке. При получении участка земли может потребоваться за­ключение местных властей о воздействии предприятия на окру­жающую среду. Для получения положительного заключения, как правило, требуется много времени. Если в бизнес-плане недоста­точно рассмотрены местные правила по избежанию стихийных бедствий, то возникает необходимость в дополнительных работах, как на площадке, так и вне ее, что приведет к дополнитель­ным издержкам.

13 Строительство и монтаж оборудования. Любые задержки строительства окажут непосредственное воздействие на издер­жки и предполагаемые доходы, запланированные на этапе со­ставления бизнес-плана. При составлении графика строитель­ных и монтажных работ необходимо учитывать, что они могут начаться только тогда, когда будет подготовлен окончательный макет предприятия (участка), приобретена выбранная площад­ка и получены все необходимые разрешения от местных влас­тей. Подготовка участка может быть спланирована без больших проблем, но следует позаботиться о выполнении необходимых проверок и технических исследований для того, чтобы предпо­лагаемые гражданские работы являлись адекватными. Подготов­ка площадки также должна охватывать ограничения в строи­тельстве и оценку доступности имеющихся офисов, жилых по­мещений, транспортных средств и т. д. Необходимо тщательно оп­ределить последовательность гражданских работ и строительной деятельности в соответствии с требованиями инфраструктуры и ее доступностью, а также графиком поступления и установки различных типов оборудования. Следует внимательно рассмот­реть поток материалов с тем, чтобы расположение открытых складов не мешало другой деятельности на участке.

14 Обеспечение сырьем и обслуживанием. Во время реализа­ции бизнес-плана необходимо завершить мероприятия по поставке основных производственных материалов. Если часть товаров импортируется, то следует изучить возможные препятствия в цепочке поставщик - покупатель, а также решить все проблемы, которые могут возникнуть во время транзита. Хотя начальные поставки запасных частей обычно осуществляются поставщика­ми оборудования, этого может оказаться недостаточно для под­держания работы. Должны быть образованы фонды (иностран­ная валюта) для обеспечения поставки запасных частей и расхо­дуемого сырья.

Для решения критических производственных вопросов обя­зательно использование контрольной системы достаточности качества. Контроль за качеством может быть выполнен агентст­вами, работающими в странах поставщиков.

15 Предпроизводственный маркетинг. Подготовка рынка про­даж должна начинаться заблаговременно, с тем, чтобы продукция могла быть продана в запланированные сроки. В противном случае запас непроданной продукции будет расти, и предваритель­ные расчеты о коммерческой прибыльности продукта окажутся неверными. Подготовка рынка заключается в рекламе и обуче­нии продавцов и дилеров, а также в организации сети сбыта и обеспечения специальным оборудованием по продаже товаров (морозильники, выставочные залы, мастерские).

Управление реализацией бизнес-плана по результатам.

Важными объектами совершенствования управления реали­зацией бизнес-плана являются:

В области планирования:

Ø усиление конкретности планов и приближение к практике;

Ø одновременное рассмотрение нескольких вариантов и про­гнозирование влияния различных факторов;

Ø усиление внимания к ключевым результатам, содействую­щим коммерческой деятельности;

Ø переход от понятий издержек к понятиям результатов;

Ø доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;

Ø доведение планирования до уровня затрат рабочего време­ни и создание стимулирующей обстановки;

В области осуществления планов:

Ø усиление внимания к вопросам управления людьми и кон­тролю за внешним окружением родительской организации;

Ø эффективное использование имеющихся полномочий, а так­же отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

Ø учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации;

В области контроля:

Ø превращение контроля из формальности в многосторон­нее обсуждение достигнутых результатов, приводящее к прак­тическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок; возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Управляемое сопротивление («аккордеон») предпочтитель­но всякий раз, когда срочность невелика и отсутствует необходи­мость в принудительном методе. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени. Управление сопротивлением также эффек­тивно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде повторяются, и фирме требуется создать постоянный управлен­ческий потенциал для реагирования на изменения. Этот метод действительно более эффективен, чем осуществление изменений силой, что неоднократно происходило в прошлом.

Предшествующие выводы определяют одновременно и тре­бования к менеджерам, обеспечивающим своевременное осуще­ствление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочитают действовать решительно и напо­ристо, чтобы сократить продолжительность процесса измене­ний; руководители-коллективисты стараются постепенно сни­зить сопротивление.

На выбор метода также окажет влияние склонность управля­ющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможно­стей. Обычно всегда существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидиру­ющее положение. Выход на рынок может оказаться преждевре­менным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, у которых мало шансов на лидирующее положение, надежно застраховались от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действо­вать более активно, а осторожные руководители растянут про­цесс изменений.

Роль конфликтов в бизнес-планировании.

Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками: руководителем функ­ционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде которого они временно работают. В такой ситуации промахи в управ­лении конфликтом со стороны проект-менеджера могут привес­ти к параличу деятельности проектной команды.

Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя команды разработчи­ков бизнес-плана (проект-менеджера) и проекта в целом. Для достижения этих результатов проект-менеджер должен распоз­нать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из не­скольких известных стратегий подход к управлению конфлик­том, который разрешит проблему и принесет полезные резуль­таты проекту.

Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфлик­тов стали важнейшей задачей проект-менеджеров.

Эти менеджеры отметили принципиальные причины конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, раз­ница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответ­ственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расст­ройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку.

Как и у многих понятий в теории управления, у «конфликта» имеется ряд определений.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть отдель­ными лицами или группой лиц.

Современный подход основан на том, что даже в организа­ции с эффективным управлением некоторые конфликты не толь­ко возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личнос­ти и достижению целей организации в целом. Но во всех ситу­ациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс при­нятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.

Следовательно, конфликт выполняет две функции:

Ø конструк­тивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации;

Ø деструктивную, когда он приводит к обратному результату.

Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, что­бы им управлять и найти способ сделать его конструктив­ным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплению со­лидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что они что-то потеряли, то это деструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такой конфликт конструктивный.

Как уже отмечалось, роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно понимать причины возникновения конфликт­ной ситуации. Часто менеджеры считают, что основной причи­ной возникновения конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что влияют и другие факторы. Прежде чем перейти к обсуждению методов управле­ния конфликтной ситуацией, необходимо классифицировать ос­новные типы конфликтов и определить источники и причины их возникновения.

Существуют четыре основных типа конфликтов:

Ø внутри-личностный;

Ø межличностный;

Ø конфликт между личностью и группой;

Ø межгрупповой.

Внутри-личностный конфликт не соответствует приведенно­му выше «классическому» определению. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичны последствиям дру­гих типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые тре­бования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутри-личностный конфликт может также возникать в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показыва­ют, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой сте­пенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт самый распространенный. В орга­низациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проек­та. Каждый из руководителей считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выде­лить эти ресурсы именно ему, а не другому.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции груп­пы. Например, кто-то хочет выполнять сверхурочную работу или перевыполнять норму, а группа не согласна с этим.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должно­стных обязанностей руководителя: между необходимостью обес­печивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. Руководи­тель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может на­нести «ответный удар» — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руко­водитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотить­ся и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производитель­ности труда.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные отделы внутри фирмы. Например, от­дел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о сниже­нии затрат и повышении эффективности. В связи с этим держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, — значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Модель конфликта и его последствия. Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектом сгруппирова­ны по следующим направлениям.

1 Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участни­ков проекта о последовательности работ и задач различаются.

2 Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен управляться проект.

3 Конфликт из-за технических решений - несогласие по тех­ническим вопросам и принимаемой технологии производства работ.

4 Конфликт из-за людских ресурсов возникает при наборе персонала команды разработчиков и распределении специалис­тов по направлениям работ.

5 Конфликт из-за выполнения календарного плана - несогла­сие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач.

6 Конфликт из-за личных взаимоотношений - возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам.

Конструктивные последствия конфликта. Их много. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем. В результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой пробле­мы. Это, в свою очередь, сведет к минимуму или совсем устра­нит трудности в осуществлении решений — враждебность, неспра­ведливость и вынужденность поступать против воли. Другое кон­структивное последствие состоит в том, что стороны больше рас­положены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.

Одно из конструктивных последствий разрешения кон­фликта - улучшение качества принятия решений.

В процессе разрешения конфликта члены команды имеют дополнительную возможность проработать даже противополож­ные идеи и варианты. Могут быть также заранее проанализированы все последствия и возможные трудности до того, как реше­ние начнет выполняться.

Деструктивные последствия конфликта. Если не попытать­ся найти эффективный способ управления конфликтом, то могут возникнуть деструктивные последствия, иначе говоря, условия, препятствующие достижению целей.

Управление конфликтной ситуацией. Руководитель бизнес-проекта должен начать разрешение конфликта с анализа факти­ческих причин, а затем использовать соответствующую методи­ку. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные.

Приведем структурные ме­тоды разрешения конфликта:

1 Разъяснение требований к работе. Одним из лучших ме­тодов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результа­тов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получа­ет, какова система полномочий и ответственности, а также при­нятых процедур и правил.

2 Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и инфор­мационные потоки внутри организации. Если два или более под­чиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфлик­та можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения.

3 Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех со­трудников, отделов и подразделений. Например, если три сме­ны производственного отдела конфликтуют между собой, то сле­дует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогично установление четко сформу­лированных целей для всего проекта способствует тому, что ру­ководители отделов будут принимать решения, благоприятству­ющие всей организации, а не только их собственной функцио­нальной области.

4 Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей члены команды дол­жны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп. Например, если награждать руково­дителей отдела сбыта только на основе увеличения объема про­данных товаров, то это может вступить в противоречие с на­меченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности скидки и тем самым, снижая уровень средней при­были компании.