Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Финансовые показатели
|
|
«Финансовые показатели - Р.Каплан и Д.Нортон совершенно правы -отражают исторический аспект уже свершившихся событий». На протяжении многих десятилетий критериями оценки любой деятельности были финансовые показатели. Однако, в конце XX века многие авторы работ по экономике и управлению подвергли обоснованной критике исключительное их использование, поскольку односторонне их использование в краткосрочном аспекте приводило к ухудшающимся результатам деятельности компаний в долгосрочном периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о качестве решений, принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего и практически ничего не говорят нам о будущем. Но почему так долго им придавали преувеличенное значение? Дело в том, что их значение относительно легко вычислить, и они действуют на впечатлительных людей своей «конкретностью».
Общие финансовые показатели:
> рентабельность инвестиций;
> добавленная стоимость.
Также к финансовым показателям относятся:
> рост доходов;
> снижение себестоимости и повышение производительности;
> оптимальное использование основных средств;
> снижение срока оборачиваемости оборотного капитала;
> сокращения рисков.
Показатели сокращения рисков могут включать увеличения числа источников доходов, достаточность резервных фондов (для страховой компании), для капиталоемких производств это может быть показатель достаточности денежного потока для покрытия расходов на поддержание физических активов, а также на совершенствование производства и разработку продуктов, либо процент отклонения реальных результатов от планируемых.
Выбор конкретных финансовых показателей для оценки результатов деятельности компании должен производиться с учетом стратегических целей.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.:
Олимп-Бизнес, 2003 __________________
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
Выбор финансовых показателей также зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Для простоты выделим три этапа:
> рост;
> устойчивое состояние;
> зрелость.
Для этапа роста необходимы такие показатели как темп роста доходов и объема продаж в целевом сегменте.
На этапе устойчивого развития это могут быть показатели дохода от основной деятельности и валовая прибыль, а также рентабельности инвестиций в основной бизнес, добавленной стоимости и доходности основного капитала.
Для этапа зрелости, при котором уже не требуется значительных инвестиций, основными являются показатели денежного потока от основной деятельности и снижения потребностей в оборотном капитале.
Финансовые показатели любой стадии должны включать показатели управления рисками.47
5. Культура персонала
Организационная культура - отражение культуры преобладающего в данной организации этноса (совокупности норм, ценностей, отношение к традициям, представление о правильном поведении в обществе). Однако, она имеет особенности, кроющиеся в истории возникновения и развития самой компании, такие как социальные и интеллектуальные ритуалы, которые закрепляются и развиваются в самой компании, представления о приемлемых властных взаимоотношениях, отношения к изменениям, навыки социального и трудового поведения, способности к научению.
Положение этой группы показателей говорит о том, что их природа носит двойственный характер. Они, с одной стороны, отражают прошлое (историю) компании (команды), которая осуществляет бизнес (проект), с другой - будущее этого бизнеса (проекта). Культура достаточно устойчивое явление. Ее не «купишь за деньги» так как она складывается (выращивается) десятилетиями. В то же время, ее и не уничтожишь в одночасье.
47 Нортон и Каплан предлагают интересную классификацию «показателей стратегических
финансовых направлений». См. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. М: Олимп-Бизнес, 2003, Глава 3, Таблица 3.1. ______________________________
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Выбор показателей организационной культуры при диагностике является нетривиальной задачей. В данном случае очень важно хорошо осознавать цели и виды стратегий, ради которых определяется состояние компании. Если компании предстоит от «осаждения крепостей» перейти к инновационным стратегиям, культура организации может «стать на пути» этой инициативы, если она сложилась при прежних стратегиях.
Ниже я привожу «матрицу категорий» (см. Таблицу 5) и краткие комментарии к ней, из которой можно построить систему показателей культуры конкретной компании.
Незаполненные клеточки означают неопределенность (эклектику либо симбиоз) крайних категорий. Звездочками в этой матрице обозначены желательные характеристики для воплощения в жизнь инновационных стратегий, которые мы в пятой главе назвали «разбить замыслы» и «разбить союзы».
Таблица 5. Пространство категорий организационной культуры
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
|
| Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь |
Рассмотрим подробнее категории организационной культуры: