Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и воз­можности с внутренними силами и слабостями, оно может опре­делить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руко­водство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, до­водки и анализа или оценки. На первом этапе создаются страте­гии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом эта­пе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Форми­руется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтерна­тивы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оценивают­ся по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным со­держанием.

Современная концепция стратегического планирования преду­сматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегмента­ции и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сег­мент окружения компании, на который она имеет или хочет полу­чить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

■ определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

■ технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромыш­ленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием тех­нологий текстильной, кожевенной и меховой промыш­ленности;

■ тип клиента (например, население, социальные органи­зации, государственные организации);

■ география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворе­ния спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при раз­личных технологиях производства продукции и различном их на­боре. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достиже­ние синергического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. М. Мес-кон, М.Альберт, Ф.Хедоури считают, что в распоряжении пред­приятия имеются четыре стратегические альтернативы: ограни­ченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается боль­шинство организаций. Отличительной чертой стратегии ограни­ченного роста является установление целей от достигнутого ранее результата. Эта стратегия обычно применяется в сложившихся от­раслях промышленности с неизменной технологией производства. В этом случае организация в целом удовлетворена своим положе­нием на рынке. Широкое распространение данная стратегия полу­чила потому, что это самый удобный и наименее рискованный ва­риант действия.

Рост. Это — вторая по масштабам использования стратегия. Особенностью стратегии роста является ежегодное существен­ное повышение уровня целей над показателями предыдущего пе­риода.

Стратегия роста применяется в динамично развивающихся от­раслях с быстро изменяющимися технологиями. Отсутствие рос­та может привести предприятие к потере своего положения на рынке, отсутствию прибыли и даже к банкротству.

Различают рост внутренний и внешний. Внутренний рост мож­но осуществить через расширение ассортимента продукции. Вне­шний рост реализуется путем приобретения других предприятий в смежных отраслях.

Сокращение. Стратегия сокращения на практике используется достаточно редко. Уровень намеченных целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Основанием для выбора стратегии сокращения может являться необходимость рационализации про­изводства или переориентации деятельности. Данная стратегия имеет несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения яв­ляется полная распродажа материальных запасов и активов орга­низации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике мно­гие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятель­ности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание лю­бой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего при­держиваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После анализа имеющихся стратегических альтернатив необходимо выбрать конкретную стратегию. Страте­гический выбор должен быть определенным и являться результа­том тщательного исследования и оценки. Целью окончательного варианта стратегии является повышение долгосрочной эффектив­ности деятельности предприятия.

Выбор общей стратегии развития является обязанностью высшего руководства предприятия. Однако руководители долж­ны отдавать себе отчет в том, что стратегия оказывает суще­ственное влияние на всю организацию. Поэтому выбранный вариант стратегии должен иметь определенную, разделяемую всеми работниками концепцию развития. На стратегический вы­бор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разно­образные факторы.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень рис­ка может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессозна­тельно руководство находится под воздействием прошлых страте­гических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций огра­ничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратеги­ческой альтернативы.

Фактор времени. При принятии решения фактор времени может способствовать успеху или неудаче организации. Реали­зация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегичес­кого планирования. Часто организация выбирает стратегию из не­скольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Пер­вый блок действий менеджера при выборе управленческой стра­тегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, ар­гументация, выявляемые причинно-следственные связи, использу­емые менеджером.

Второй блок действий менеджера-практика при выборе стра­тегии управления предприятием связан с необходимостью фор­мулирования стратегической цели. Третий блок — формулирова­ние стратегической цели в форме прообраза предприятия, кото­рого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), исполь­зуя которые менеджер может оказать целенаправленное воздей­ствие на выделяемый им в качестве доминанты объект управле­ния.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (Y, X) и определении по­зиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбо­ра стратегической позиции, представленные в табл. 4.1.

Российские компании до настоящего времени не имеют прак­тики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется эксперт­ная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рис. 4.3):

■ «звезды» — оберегание и укрепление позиции;

■ «собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствова­ния, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

■ «дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложе­ний, передача избытка выручки под контроль высшего ру­ководства;

■ дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превра­титься в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ двухмерная матрица General Elec­tric— McKinzy (рис. 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и испол­нителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распредели­теля ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руково­дителя.

При реализации стратегии лидер должен:

■ быть в курсе всего, что происходит;

■ поддерживать корпоративную культуру, которая позво­ляет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

■ поддерживать организацию в состоянии, отвечающем из­меняющимся условиям, открытом для новых возможно­стей, внедрения инноваций;

■ обеспечивать консенсус и избегать противоборства инте­ресов при формулировании политики, разработке и реа­лизации стратегии;

■ поддерживать на высоком уровне этические нормы;

■ проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратеги­ческие показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализа­цией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воз­действием на него и ожиданием от него в результате такого воз­действия нужных поступков следующими способами:

■ посредством приказа и контроля за соблюдением испол­нения этого приказа;

■ через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

■ через выявление у работника тех мотивов, которые дви­гают им при реализации определенной стратегии и це­лесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующи­ми: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних ре­зультатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занима­ющийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуаци­ей. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к ин­формации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Рабо­та по реализации стратегии относится к области административ­ных задач. Она включает:

■ создание организационных возможностей для успешно­го выполнения стратегии;

■ управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

■ определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

■ мотивацию работников для более эффективной работы.
При необходимости следует видоизменить их обязанно­сти и характер работы с целью достижения наилучших
результатов по реализации стратегии;

■ увязывание размеров вознаграждения с достижением на­меченных результатов;

■ создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

■ создание внутренних условий, обеспечивающих персо­налу предприятия возможность ежедневного эффектив­ного исполнения своих стратегических ролей;

■ использование передового опыта для постоянного улуч­шения работы;

■ обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество раз­работки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутрен­них изменений для полного выполнения стратегии может потре­боваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала опре­делить, что предприятию необходимо сделать для успешного раз­решения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь дей­ствия исполнителя стратегии должны быть направлены на приве­дение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды де­ятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руко­водство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным вы­полнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, на­выки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективно­го исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее полити­ка, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и разви­вать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые под­держивают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быст­ро и профессионально могут провести диагностику и сделать вы­вод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии — это комплекс дей­ствий, способствующих повышению деловой активности в органи­зационной и финансовой сферах предприятия, разработке его по­литики, созданию корпоративной культуры и мотивации персона­ла, а также руководству всем, что направлено на достижение на­меченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и по­ставленные перед предприятием задачи обычно пересматривают­ся не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть измене­ны даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Измене­ние прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стра­тегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

■ необходимо удостовериться, что текущие цели предпри­ятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

■ необходимо описать продукт, выпускаемый предприяти­ем, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

■ менеджер должен точно определить сегменты своих по­требителей, а также взять в расчет все потенциальные сег­менты рынка, на котором работает предприятие;

■ следует построить профиль потребителей, который спе­цифически определяет нужды, выгоды и покупательс­кие критерии потребителей продукции данного пред­приятия;

■ необходимо правильно определить стратегические едини­цы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продук­та потребительской группе или рынку. Именно стратеги­ческие единицы бизнеса определяют бизнес;

■ менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса дан­ного предприятия;

■ пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприя­тия;

■ стратегические выводы для каждой стратегической еди­ницы бизнеса должны совпадать с целями и возможно­стями данного предприятия;

■ выполнение конкретной стратегии и конкретных такти­ческих ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

■ определение того, что и по каким показателям проверять;

■ оценка состояния контролируемого объекта в соответ­ствии с принятыми стандартами, нормативами или дру­гими эталонными показателями;

■ выяснение причин отклонений, если таковые вскрывают­ся в результате проведенной оценки;

■ осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

ТАКТИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ. РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕКУЩИХ ПЛАНОВ

Тактическое планирование неразрывно связано со стратеги­ческим планированием, так как там, где используется стратеги­ческое планирование, возникает потребность в тактическом пла­нировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, до­полнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактиче­ским планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достиже­ния стратегических целей. Иными словами, тактика является од­ной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане имеют родственные цели и их сущность заключается в оп­ределении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планиро­вание — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматри­вать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рас­смотрим различия между стратегическим и тактическим планиро­ванием по некоторым характеристикам (табл. 4.2).

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимо­связанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различ­ной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и ра­ботникам на разработку плана, определение подлежащих вклю­чению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем пред­приятия.

Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее, или оперативное, планирование — это то, чем ежеднев­но занимается менеджер на предприятии. К нему относится плани­рование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимо­стью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-ма­жорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетря­сение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и за­бастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных по­следствий или извлечения максимальной пользы для предприя­тия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и за­дач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стра­тегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежа­щего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного пла­нирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего пла­нирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для пред­приятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

■ выявление проблемы;

■ определение возможных действий;

■ предварительный выбор одного из определенных воз­можных действий;

■ анализ возможных последствий;

■ окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий мо­мент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, органи­зовывать тактическое планирование и заниматься текущим пла­нированием.

Краткое содержание главы

Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. При этом нужно владеть инструментами стратегического, тактического и текущего планирования. Особен­но важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT-анализа, которая представляет собой анализ силь­ных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявле­ния угроз и возможностей.

Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять уг­розы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе хо­зяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации пе­ред менеджером встает необходимость разработки стратегии развития.

Для выработки стратегических планов руководитель предпри­ятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. В распоряжении предприятия имеются четыре стра­тегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. На стратегический выбор, осуществ­ляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные фак­торы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стра­тегии. Для этого менеджер должен правильно распределить ресур­сы и утвердить план работы.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менедже­ра заключается в постоянном принятии множества решений, каж­дое из которых сопровождается процедурой текущего планирова­ния хода их реализации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Из каких этапов состоит процесс планирования деятельности на предприятии?

2. Каковы общие правила эффективного планирования?

3. В чем заключается сущность стратегического планирования?

4. Охарактеризуйте кратко этапы стратегического планирования.

5. Что такое миссия предприятия?

6. Какие виды целей существуют на предприятии?

7. Какие методы анализа среды деятельности предприятия наи­более распространены? Кратко охарактеризуйте их.

8. В чем заключается SWOT-анализ? Какова методика его про­ведения?

9. Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении предприятия?

10. Какие факторы, осуществляемые менеджментом предприятия, влияют на стратегический выбор?

11. Каковы основные этапы тактического планирования?

12. Что такое текущее планирование? Назовите стадии этого про­цесса.

13. Каковы различия между стратегическим и тактическим планированием?