Делегирование

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом органи­зационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под терми­ном «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой ком­пании рано или поздно наступает период, когда требуется пере­распределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле­ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен в пер­вую очередь на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответствен­ность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным (рис. 5.5).

С помощью делегирования менеджер распределяет среди со­трудников задачи, которые должны быть выполнены для достиже­ния целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обя­зан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительны­ми. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководите­лями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению кон­кретной работы, работник тем самым начинает нести определен­ную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирова­ния полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник зани­мает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномо­чия работников ограничиваются определенными пределами. Огра­ничение полномочий осуществляется с помощью устных или пись­менных приказов, инструкций, должностных обязанностей, пра­вил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий (рис. 5.6).

Линейные полномочия передаются непосредственно от руково­дителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промыш­ленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволя­ет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осу­ществлять деятельность по консультированию линейного руковод­ства по вопросам технической политики, законодательства, рабо­те с персоналом и т. д. Кроме этого административный аппарат вы­полняет многочисленные функции обслуживания линейных под­разделений по вопросам планирования, финансирования, матери­ально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, суще­ствует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы кото­рых трудно представить себе деятельность современного руководи­теля. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант ад­министративных полномочий, при котором линейные руководите­ли могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декла­рируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, ис­полнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на пред­приятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (дирек­тора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направля­емых в банк;

в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью со­блюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, на­ пример сбору исходных данных для последующего анализа по оп­ределенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предпри­ятия.

Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления к выс­шим (рис. 5.7).

Особое значение проблема эффективного делегирования пол­номочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руково­дителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут вы­полнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менед­жеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делеги­рования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возмож­ность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудни­ков.

Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, ко­торые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.

Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бу­магами. Как известно, поток документов порой буквально захле­стывает менеджеров. Между тем умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свиде­тельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, что­бы делать всю работу. Характерными примерами резолюций тако­го руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо ра­зобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро ос­вободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчинен­ных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В резуль­тате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии ру­ководителей более высокого уровня управления по поводу невы­сокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам деле­гирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчи­ненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приоб­ретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрица­тельные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании пол­номочий: понимание главных целей решаемых проблем при пере­даче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в пер­вую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и конт­роль за работой сотрудников.

Краткое содержание главы

Одной из важных проблем в менеджменте является создание на предприятии действенной системы мотивации труда. Мотива­ция предполагает формирование у работников соответствующих стимулов к труду, которые в свою очередь определяются такими экономическими и социальными факторами, как система и уро­вень оплаты труда, наличие безработицы и др.

Иерархия потребностей индивидуума, дифференцирующая их на первичные и вторичные, является основой мотивации труда. Только через реализацию соответствующих потребностей менед­жер может обеспечить создание эффективной системы материаль­ного и морального стимулирования труда.

Немаловажным обстоятельством, способствующим улучшению управления персоналом, является также делегирование полномочий. Передавая часть своих прав подчиненным, менеджер стимулирует рост их профессионализма и ответственности за порученное дело.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что такое мотивация труда и каковы ее критерии?

2. В чем различие между индивидуальной и групповой мотива­цией?

3. Какие группы работников существуют в зависимости от моти­вации и способностей?

4. Как определяются степени личностного воздействия руково­дителя?

5. Каковы основные правила работы с группой?

6. Что представляет собой иерархия потребностей человека?

7. Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребно­стей»?

8. В чем заключается сущность делегирования?

9. Назовите правила и принципы делегирования.

10. Как и почему делегирование менеджером полномочий повы­шает ответственность работников?