Контроль и оценка результатов

Этап контроля выполняет в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля – выявить необходимость в корректировке или принятии нового решения.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ И ПОЛНОМОЧИЙ

1. Понятие делегирования

2. Виды организационных полномочий

3. Причины неэффективного делегирования и методы их устранения

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Полномочия ограничиваются инструкциями, должностными обязанностями, приказами и т.д.

Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.

При делегировании полномочий менеджер должен руководствоваться важными принципами. Делегировать подчиненным можно следующие дела:

1) подготовительные работы (подбор материалов);

2) рутинную, повседневную работу, которая требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (заполнение документации, составление отчетов по известным данным);

3) специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений.

Основные правила менеджера при делегировании полномочий:

§ понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным;

§ делегирование полномочий способным, инициативным работникам;

§ дозирование в передаче полномочий;

§ объективная оценка возможного риска;

§ регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

Делегирование полномочий имеет положительные и отрицательные моменты.

Различают два основных вида организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнени­ем управленческого труда, специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом).

Основные функции, выполняемые аппаратными службами:

• планирование;

• маркетинговые исследования;

• управление персоналом;

• документирование;

• решение юридических вопросов и т.п.

В аппарате управления можно выделить подразделения (функциональные, обслуживающие и т.п.), руководители кото­рых наделяются специальными аппаратными (штабными) пол­номочиями. Например, в любой организации с численностью сотрудников более 150 человек, как правило, в аппарате управ­ления будут следующие специалисты: по кадрам, экономист, бухгалтер, юрист, наделенные определенными аппаратными полномочиями.

Виды аппаратных полномочий:

• функциональные;

• рекомендательные;

• полномочия обязательного согласования;

• контрольно-отчетные;

• координационные и т.п.

Функциональные полномочия означают право руководителя, наделенного этими полномочиями самостоятельно принимать решения в пределах определенной функции управления. Менед­жеров, наделенных такими правами, обычно называют функцио­нальными руководителями.

Руководители или специалисты, наделенные функциональны­ми полномочиями, имеют право давать обязательные для испол­нения указания работникам, непосредственно подчиняющимся другим должностным лицам (например, линейным руководите­лям). Эти указания (решения) обычно предписывают методы ра­боты, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления (единоначалия) содер­жание и объем функциональных полномочий строго регламен­тируются.

Рекомендательные полномочия — это полномочия узкоспе­циализированных работников аппарата управления, которые готовят по своим вопросам рекомендации или советы линей­ным руководителям.

Например, рекомендательными полномочиями наделяются обычно такие специалисты, как психолог, юрист, консультанты по информационным технологиям и т.п.

Полномочия обязательного согласования означают для линей­ного руководителя необходимость согласовывать с соответству­ющим специалистом административного аппарата проекты го­товящихся решений.

Контрольно-отчетное полномочия предоставляют возмож­ность их носителям осуществлять проверку деятельности руко­водителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации. Контрольно-отчетными полномочи­ями могут наделяться: главный бухгалтер, главный экономист- финансист, инженер по охране труда и т.п.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые для рассмотрения спорных проблем и принятия совместных решений.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как руководители, так и подчиненные.

Все причины неэффективного делегирования подразделяются на две группы:

1) причины, по которым руководитель не желает делегировать полномочия

К этим причинам относятся:

1) недоверие к исполнителям;

2) уверенность руководителя в себе;

3) руководитель не подготовил исполнителей к решению более сложных задач;

4) отсутствие эффективной системы контроля за работой подчиненных;

5) отсутствие способности руководить.

2) причины, по которым исполнители не желают принимать полномочия

К ним относятся:

1) отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для выполнения заданий;

2) боязнь критики за совершенные ошибки;

3) боязнь ответственности за полученные результаты, легче спросить у руководителя, чем самому решать проблемы;

4) отсутствие системы вознаграждения за решение более сложных задач.

Для устранения вышерассмотренных причин существуют следующие пути:

1) четкое определение целей и норм выполнения работы;

2) предоставление достаточного количества информации;

3) установление системы контроля за работой подчиненных;

4) установление обратной связи;

5) использование вознаграждения за выполненную работу;

6) использование принципа единоначалия, т.е. работник должен получать задания от одного непосредственного руководителя;

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА

1. Составляющие мотивации

2. Содержательные теории мотивации

3. Процессуальные теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей.

Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Потребность – нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Кроме того, причина поведения человека зависит от различных стимулов.

Выделяют 4 основные формы стимулов:

1) принуждение (замечание, выговор, увольнение);

2) материальное поощрение (заработная плата, премия, путевки);

3) моральное поощрение (благодарности, звания, грамоты);

4) самоутверждение (изобретение, получение дополнительного образования).

Мотивационный процесс происходит циклически и выглядит следующим образом:

Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Влияние мотивации на поведение человека в организации зависит от множества факторов:

§ заработная плата (справедливое вознаграждение за труд);

§ рабочая среда (обстановка, гибкий график);

§ стабильность (работа, положение);

§ собственное развитие (обучение, повышение квалификации);

§ полезность работы (результаты труда);

§ интерес к работе.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существуют различные теории мотивации, пытающие объяснить этот процесс. Все теории мотивации подразделяются на две группы:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации раскрывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

1) теория иерархии потребностей А. Маслоу;

2) теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4) теория двух факторов Ф. Герцберга.

1) Теория Маслоу. Данная теория выделяет пять категорий потребностей, которые имеют строгую иерархическую структуру.

1. Физиологические потребности (потребности в пище, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы жить.

2. Потребности безопасности (желание людей находиться в стабильном состоянии, быть защищенными от физических и психологических опасностей, болезней, голода и т.п.).

3. Потребности принадлежности и причастности (стремление человека к участию в совместных действиях, к дружбе и т.п.). Однако эти потребности у него начнут проявляться после того, как будут удовлетворены потребности физиологические и безопасности.

4. Потребности признания и самоутверждения (желание людей быть сильными, уверенными в себе, а также желание быть признанными окружающими).

5. Потребности самовыражения (стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков).

Рис. 2 - Пирамида потребностей в теории Маслоу

2) Теория существования, связи и роста К. Альдерфера в отличие от Маслоу выделяет не пять групп потребностей, а три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

1. Потребности существования — это две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и безопасности, за исключением групповой безопасности.
2. Потребности связи соотносятся с группой потребностей принадлежности и признания. Потребности связи у Альдерфера отражают социальную природу человека, его стремление быть членом организации, иметь семью, коллег, друзей.
3. Потребности роста включают в себя потребности самовыражения пирамиды Маслоу, а также часть потребностей группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к самосовершенствованию, и т.п.

3) Теория МакКлелланда (теория приобретенных потребностей). Данная теория определила следующие потребности:

1. Потребность властвовать – стремление человека контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

2. Потребность достижения – стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

3. Потребность соучастия – стремление к дружеским отношениям с окружающими. Основу поведения составляют потребности высших уровней. В данной теории не показан механизм удовлетворения первичных потребностей, и недостаточно учтены индивидуальные особенности людей.

4) Теория Герцберга (двухфакторная теория). Все факторы делятся на две группы:

1. «Факторы здоровья» связаны с окружающей работника средой (условия труда, заработная плата, степень контроля);

2. Мотивационные факторы связаны с содержанием и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание).

Использование данной теории предполагает наличие двух групп факторов одновременно, а это не всегда возможно.

Таким образом, содержательные теории излагают определенный взгляд на мотивацию и дают классификацию потребностей.

Процессуальные теории мотивации - эти теории не отрицают существование потребностей, но в тоже время показывают, что поведение человека определяется не только потребностями, а также такими характеристиками как ожидание, восприятие. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1) теория ожидания;

2) теория справедливости;

3) теория постановки целей;

4) концепция партисипативного управления.

1)Теория ожидания изучает три взаимосвязи:

1) затраты труда – результаты труда (ожидание того, что затраченные усилия обязательно приведут к результату);

2) результаты труда – вознаграждение (ожидание того, что за конкретный результат будет получено вознаграждение);

3) валентность (удовлетворенность) вознаграждения (ожидание того, что вознаграждение будет валентным, т.е. ценным для работника).

Основной тезис данной теории: для того чтобы система стимулирования подтолкнула человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения соответствующего вознаграждения.

2)Теория справедливости. Согласно данной теории за одинаковую работу должно быть установлено одинаковое вознаграждение. Оценка каждого человека субъективна, поэтому руководители должны объяснить работникам зависимость вознаграждения от результата труда.

3) Основные разработчики теории постановки целей Э. Лок и Г. Латэм. Сущность теории – цели, которые ставит перед собой человек, определяет его поведение. Ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия.

Процесс мотивации посредством постановки цели можно представить в виде нескольких этапов:

1. Осознание окружения и оценка событий

2. Определение цели, задающей направление и интенсивность действий

3. Составление плана по достижению цели

4. Осуществление действий

5. Получение результата

6. Удовлетворенность (неудовлетворенность) результатом

4) В концепции партисипативного управления учитывается естественное стремление человека участвовать в протекающих в организации процессах. Она исходит из того, что если человек принимает участие во внутриорганизационной деятельности, в выработке решений, то он работает с большей отдачей. Направления реализации концепции:

1. Предоставление работникам права самостоятельно принимать решения по поводу осуществления своей деятельности (например, определять режим работы и т.п.);

2. Привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой ими работы;

3. Предоставление работникам права контроля качества произведенной продукции;

4. Предоставление права на формирование рабочих групп и т.п.

КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие и этапы контроля

2. Виды и принципы контроля

3. Правила контроля

«Не наблюдать за работниками — значит оставить им открытым свой кошелек».

Франклин Бенджамин

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организаций своих целей, который заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация, внутри которой контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Любая процедура контроля состоит из 3 этапов:

1) выработка стандартов и критериев – в качестве стандартов используются цели (показатели), которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы;

2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – определение степени достижения целей;

3) принятие необходимых корректирующих действий – выбор одного из следующих действий:

§ ничего не предпринимается (при совпадении результатов со стандартами);

§ устранение отклонений (установление причин отклонений);

§ пересмотр стандартов (изменение стандартов).

Рисунок 1 - Этапы процесса контроля

Существуют разнообразные виды контроля. Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) и внешний контроль.

Внутренний контроль — это контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг); исполнительской дисциплины персонала; расходом фонда оплаты труда и т.п.

Внешний контроль - это контроль организации государствен­ными органами за соблюдением ею действующего законодатель­ства.

С точки зрения степени охвата различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, т.е. каждая единица выполнен­ной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно вы­бранная ее часть. К выборочному контролю прибегают в том слу­чае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.

Например, далеко не всегда есть возможность проверить каче­ство каждой единицы большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие статистических законо­мерностей позволяет на основании проверки части партии с боль­шей или меньшей степенью достоверности предположить, напри­мер, сколько бракованного товара будет содержаться во всей пар­тии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качественным товаром.

По времени осуществления и назначению можно выделить три разновидности контроля:

1) предварительный – контроль, осуществляемый до фактического начала работы. В его ходе выясняется, готова ли организация или ее подразделение к выполнению поставленных задач. Он используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2) текущий – контроль, осуществляемый в ходе хозяйственного процесса. В результате своевременно выявляются отклонения, возникающие в ходе работы, что позволяет оперативно реагировать на меняющиеся факторы. Объектами такого контроля являются подчиненные, а субъектами – их начальники.

3) Заключительный – контроль, осуществляемый после выполнения работ. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает недостатки в работе, выявляет их причины и является основанием для составления будущих планов.

Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов:

Контроль должен быть:

§ непрерывным (периодичным);

§ осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями;

§ согласован с планированием;

§ гибким (в зависимости от ситуации);

§ результативным (полезным, своевременным);

§ ориентирован на конкретные результаты;

§ экономичным;

§ результаты контроля должны быть понятными для всех заинтересованных лиц.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

§ сотрудник должен знать, что именно контролируется;

§ контролировать следует открыто;

§ сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

§ осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

§ осуществляя контроль, необходимо при общении придерживаться товарищеского тона;

§ необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

В менеджменте существует метод «Управленческая пятерня», который дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом.

Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы.

По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные руководители используют принципы деятельности, выработанные другими, ограничиваются решением узких проблем, активные – вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности, стремятся к совершенству.

Управлять деятельностью людей, значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других можно через просьбу, пожелание, угрозу, приказ, идею и т.д.

Руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство.

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью.

Власть - возможность влиять на поведение других людей.

Субъект власти обладает властными ресурсами и возможностью их применять в различных сферах общественной жизни.

Объект власти – это человек или коллектив, на который направлена власть.

Власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти – использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для обеспечения достижения целей, но не вызывающих у подчиненных непокорности.

Существует пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Эта форма власти характеризуется тем, что руководитель может наказать исполнителя за несовершение определенных действий. Боязнь наказания заставляет человека подчиняться. В основе этой власти лежит страх. Эту форму власти постоянно использовать нельзя. Страх ограничивает инициативу, творческий подход к выполнению работы, ведет к снижению трудоспособности, к росту текучести кадров. Данную форму власти необходимо использовать в тех случаях, когда поведение работника отличается от принятых в организации норм.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Характеризуется тем, что руководитель назначает исполнителю вознаграждение. Исполнитель не сопротивляется такому воздействию, т.к. считает, что это приведет к удовлетворению потребностей. Использование этой формы власти имеет ограничения:

- ресурсы организации ограничены, и на вознаграждения могут быть выделены определенные суммы;

- выдача вознаграждений регламентируется политикой организации;

- трудно определить объем вознаграждения, который имеется ценным для исполнителя.

3. Эталонная власть (власть примера). Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности руководителя как личности, наличии у него харизмы. Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств и стиля руководителя. Чем больше руководитель является идеалом, тем больше его уважают и, следовательно, он в большей степени обладает данной властью. Данная власть не является прочной, т.к. основывается на эмоциях, а эмоции, как правило, изменчивы.

4. Экспертная власть (влияние через разумную меру). Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных через определенные знания, которые позволяют решить проблему. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние является разумным, потому что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря видимым достижениям. Уровень экспертной власти определяется тем, как руководитель способен помочь решить определенные проблемы.

5. Законная властъ (властъ, основанная на традициях). Согласно этой форме власти складывается традиция подчиняться должностному лицу. Эта форма власти обладает безличностью. Исполнитель реагирует не на руководителя, а на должность.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

В современных условиях властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Сотрудничество руководителя и руководимых означает, что управленческие функции распределяются между участниками организации и реализуются совместно с руководителями.

Имидж - внешний облик, собирательный образ, складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями

Менеджеру необходимо стремиться создавать и постоянно поддерживать собственный положительный имидж, поскольку это оказывает благотворное воздействие на коллектив сотрудников и деловых партнеров. Здесь важно все: одежда и внешний вид, осанка, поведение (уверенность), улучшение личных взаимоотношений, вознаграждение, умение давать указания подчиненным.

Одно из важнейших качеств менеджера – этичность.

Этика менеджмента - набор моральных принципов и ценностей, которыми руководствуется менеджер фирмы в управлении его внутренними делами и во взаимосвязях с деловыми партнерами.

Основные принципы делового этикета:

1. Пунктуальность (делайте все вовремя).

2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего)

3. Доброжелательность и приветливость ( но это не означает, что дружить с каждым, с кем приходится об­щаться по долгу службы).

4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе).

5. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком).

6. Деловое (официальное, служебное) общение.

В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать оценку работы подчиненных, сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера и профессиональных навыков:

4

Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей; формы и методы управления, используемые отдельной личностью.

Выделяют 3 основных управленческих стиля:

1. Авторитарный стиль – стиль прямых приказов, распоряжений, не допускающий каких-либо возражений со стороны подчиненных. Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя, жесткое управление, единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе; проявление слабого интереса к работнику как к личности, невозможность проявления инициативы подчиненным.

Позиция руководителя находится вне группы. На современном этапе этот стиль непригоден. Он может быть оправдан в экстремальных ситуациях.

2. Демократический стиль – совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников предприятия к процессу подготовки принятия решения. Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководитель систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в общении предельно вежлив и доброжелателен, доверяет людям, он требователен, но справедлив. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования.

Позиция руководителя находится внутри группы. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприемлем.

3. Либеральный стиль – стиль, при котором руководитель не вмешивается в работу подчиненных, предоставляя им широкую самостоятельность и возможность индивидуального творчества. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами, в решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, чаще уговаривает и просит.

Позиция руководителя находится в стороне от группы. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику.

В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по- разному проявляясь в различных условиях и при решении различных задач, но у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

1. Понятие и типы конфликта

2. Причины возникновения конфликта

3. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов

1. Понятие стресса, фазы, причины и методы устранения.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Выделяют четыре основных типа конфликта:

1. Внутриличностный - состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе, связанное с наличием у него противоречащих друг другу потребностей, интересов, порождающих стрессы.

Возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия и коллектива; если цель или способы её достижения противоречат ценностям или определенным принципам личности.

2. Межличностный – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми, обладающими различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов и интересов.

Возникает при распределении ресурсов, властных полномочий, выявлении разных точек зрения.

3. Между личностью и группой - возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Возникает при появлении неформального лидера; при смене руководства, приходе новых сотрудников.

4. Межгрупповой - противостояние двух или более групп в организации.

Возникают между структурными подразделениями, отделами, руководителями и работниками, профсоюзами.

Чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп:

§ распределение ресурсов - ресурсы всегда ограничены, а люди хотят получать больше, чем реально получают;

§ взаимозависимость задач – существует везде, где люди зависят в выполнении задания от других людей, от их деятельности;

§ различия в целях – происходит, т.к. все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями, кроме того, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп;

§ различия в представлениях и ценностях – зависит от цели и желания их достижения, базируется на различии ценностных ориентиров;

§ различие в манере поведения и жизненном опыте - зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей, различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках;

§ плохие (неудовлетворительные) коммуникации - несвоевременная, неполная, недостоверная информация, непонимание ситуации.

Все методы разрешения конфликта подразделяются на две группы: