Модель Пирсона— Брокхофа—Бемера

В большей мере теоретически обоснован подход, развитый Пирсоном, Брокхофом и Бемером.¹⁶ В его основе ле­жит ромб факторов конкуренции М. Портера. Модель М. Портера модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различ­ные возможности размещения центров НИОКР:

-среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квалификация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль;

-потребительские «поддерживающие отрасли» заменены «поддерживающи­ми технологиями», так как значение технологической инфраструктуры опре­деляется не только на уровне предприятия, но существенно поддерживается имеющимися у научных учреждений (исследовательских институтов, уни­верситетов и т. п.) ноу-хау;

-спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направления развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов («рыночное», «demand pull»), или продвигающее технологию («технологическое», «technology push») — так как в нервом случае особое значение имеет близость к рынкам и тесный контакт с потенциальными клиентами;

♦ - фактор конкуренции в меньшей степени существен для выбора места распо­ложения центров НИОКР — он оказывает косвенное влияние через измене­ние уровня инвестиционной активности, но не порождает специфических особенностей для модели.

В модифицированный ромб вводятся также внутренние факторы, причем выде­ляется маркетинговая функция, играющая особую роль при «рыночном» типе раз­вития продукта (рис. 9.9).

При размещении подразделений предприятия в разных странах выявляются совершенно иные проблемные точки. В частности, такое размещение приводит к повышенным затратам на координацию внутри предприятия (увеличение организационных издержек из-за увеличения затрат на коммуникации, получение ни формации, переговоры и т. п.) как между подразделениями в разных странах, так и между функциональными службами. С другой стороны, например, непосред­ственные контакты с ведущими потребителям резко снижают трансакционные издержки.

На рис. 9.10 отражены три типа координационных (организационных, трансакционных) издержек, которые изменяются при размещении научно-исследовательских и конструкторских подразделений за рубежом.

Данный подход, очевидно, имеет серьезные теоретические и эмпирические ос­нования, однако пока практика применения его явно недостаточна.

79.Появление трансляционного (бухгалтерского) риска связано с тем, что при создании консолидированной финансовой отчетности транснациональной компании, анализе экономической эффективности ее функционирования финансовые отчеты филиалов, выполненные в местных валютах, пересчитываются (транслируются) в валюту, основную для головной компании.

При этом в виду неопределенности изменений валютных курсов возникает опасность изменения неблагоприятным образом финансовых показателей транснациональной компании в целом.

Так, если курс местной валюты по отношению к основной валюте материнской компании увеличился, то транснациональной компании может получить на своем балансе необоснованное завышение прибыли, за которую ей пройдется платить дополнительно налоги.

Если курс местной валюты филиала падает, то прибыль будет существенно занижена и у компании могут возникнуть трудности с получением кредитов в виду ухудшившихся финансовых показателей. Кредиторы могут учесть это обстоятельство, предоставляя кредиты под более высокий процент.

Следует отметить, что величина трансляционного риска зависит от особенностей национальных систем бухгалтерского учета. Поэтому многие ТНК параллельно с национальными нормами учета используют Международные стандарты учета (International Accounting Standard) – документы, определяющие общий подход к составлению финансовой отчетности, включающие методы учета отдельных ресурсов и операций фирмы.

В целом, глобальный подход к ведению учета и отчетности по единым стандартам может минимизировать влияние трансляционного риска.

86 Экономический (конкурентный) валютный риск появляется, когда изменение валютного курса могут изменить в долгосрочном периоде будущие доходы и издержки компании, т.е. общие денежные потоки, а не результаты конкретных сделок. Он связан с такими вопросами, как установление цен на продукцию, стоимость вводимых основных фондов, размещение инвестиций.

Предположим, что американская транснациональной компании создает в Швеции подразделение по производству электродвигателей, предназначенных для шведского рынка. Все доходы и расходы этого филиала подсчитываются в шведских кронах. Предположим, что текущий курс шведской кроны относительно доллара США повысился на 12%. Тогда долларовая стоимость ожидаемых поступлений денежных средств от шведского филиала возрастет на 12%.

Следовательно, и рыночная стоимость шведского филиала возрастет также на 12%. Если же текущая стоимость шведской кроны относительно американского доллара упадет на 5%, то долларовая стоимость денежных поступлений от шведского филиала также упадет на 5%, что приведет к снижению рыночной стоимости филиала на те же 5%.

Таким образом, экономическим последствием изменения валютного курса является изменение стоимости зарубежного подразделения компании, меняющейся в соответствии с изменением валютного курса.

Так как экономические риски проявляются в долгосрочном периоде, то они не могу быть существенно ограничены с помощью техники страхования краткосрочных валютных рисков. Хеджирование таких рисков возможно на основе долгосрочных корректировок всей стратегии работы компании.

Природа экономического валютного риска на много сложнее механизмов трансакционного и трансляционного рисков в связи со значительным разнообразием факторов, определяющих чувствительность компании к изменению валютных курсов.

12.Линейная (иерархическая) модель. В ее рамках управ­ляющие воздействия могут передаваться только по верти­кальным уровням от высших к низшим. Решения верхнего уровня управления четко регламентируют поведение руково­дителей нижнего уровня, предоставляя им минимум само­стоятельности при принятии хозяйственных решений. Потоки информации направлены от нижних уровней управления, где собирается первичная информация, к верхним. Информация проходит все иерархические уровни снизу вверх, претерпевая, естественно, определенную обработку и отчасти искажаясь. В то же время принятые на верхнем уровне решения идут об­ратным путем по иерархической цепочке - сверху вниз. Длинные цепи прохождения информации и управленческих решений отнюдь не способствуют гибкости и оперативности организационной структуры. Такие системы управления были свойственны централизованной плановой системе управления. Они оправдывают себя при необходимости проведения чрез­вычайных мер, например, в военное время или в условиях мобилизационной экономики. В подобных системах огромную роль играет компетентность и воля руководителя организа­ции. В чистом виде линейные структуры практически не ис­пользуются современными ТНК, однако они остаются важ­нейшим базовым элементом при организации более сложных и эффективных структур.

13. Линейно-функциональная модель используется значи­тельно чаще. В этом случае линейное управление между ос­новными производственными организационными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб. На верхнем уровне создаются функциональные служ­бы, обеспечивающие управление аналогичными службами до­черних компаний. Например, финансовая служба головной компании руководит деятельностью финансовых служб всех дочерних предприятий. Таким образом, основные подразделе­ния, занимающиеся осуществлением технологического про­цесса, связаны линейно, а обслуживающие подразделения ор ганизованы по функциям и охватывают бухгалтерский учет и отчетность, планирование НИОКР, финансовое планирова­ние, кадры, юридическую службу, безопасность, кооперацию и координацию производства, инвестиции, работу на фондовом рынке и др. К ним часто относят и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, в частности материально-технического снабжения. При этом вице-президенты - главы линейных служб - имеют, как правило, большие контрольные полномочия, чем главы функ­циональных служб. Иногда в рамках подобной системы осо­бый статус придается финансовому блоку группы - банкам, инвестиционным компаниям, страховым компаниям, пенсион­ным фондам, брокерским фирмам и др. Достоинство подоб­ной системы - возможность оперативно регулировать отдель­ные аспекты функционирования корпорации при осуществ­лении управления из единого центра. Ее недостатки связаны с невозможностью обеспечить полную согласованность от­дельных служб, а также с возникающей " ведомственностью" и утратой службами понимания общих целей предприятия. Данная модель использовалась на ранних стадиях практиче­ски всеми ТНК. Наиболее последовательным ее привержен­цем является корпорация Ford.

4. Дивизионалъная модель организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 40-50-х гг. При такой системе организации отдельные под­разделения ТНК, обычно расположенные в разных странах или занимающиеся производством разных групп товаров, ра­ботают почти как автономные компании, производя продук­цию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуще­ствляет функции финансового инвестора и органа, ориенти­рующего на новые рынки. В рамках данной модели строится структура управления по отраслям и регионам, то есть в со­ответствии с номенклатурой продукции или географией сбы­та. При этом каждая отрасль может состоять из нескольких дочерних компаний ТНК. Данная система активно использу­ется финансовыми холдингами, в состав которых нередко вхо­дят предприятия совершенно различных отраслей. При этом ап­парат управления головной компании малочислен, материн екая компания взаимодействует с дочерними компаниями в основном на уровне их руководства; нет прямой соподчинен-ности определенных служб материнской компании и дочер­них компаний. Данная система (именуемая также децентрали­зованной) весьма удобна для ТНК с разбросанными по всему миру, не связанными между собой дочерними компаниями. Такой модели долгое время придерживалась IBM. Недостат­ком этой системы является появление " оторванности" отдель­ных организационных единиц, часто не имеющих достаточ­ных стимулов к проведению единой политики корпорации. Усложняется контроль за деятельностью отдельных служб до­черних компаний, а это как раз и составляет основное преиму­щество линейно-функциональной системы. Поэтому дивизио-нальная модель часто совмещается с линейно-функциональ­ной, образуя синтетическую " функционально-дивизиональную структуру".

83. Функционально-дивизионалъпая модель в отличие от обычной дивизиональной (часто эти модели объединяются) характеризуется формированием отдельных " групп" в составе ТНК, состоящих из ряда взаимосвязанных дочерних компа­ний. Группы могут быть производственными (" центры при­были"), сбытовыми (" центры реализации"), финансовыми (" цен­тры инвестиций"). Центром каждой группы становится суб­холдинг. Каждую из групп можно рассматривать как элемен­тарную ячейку холдинговой структуры. Таким образом, в этой модели место организационных единиц занимают груп­пы, что делает структуру многоуровневой. Функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчине­нии - соответствующего функционального управления в ма­теринской компании и руководителя дочерней компании (при этом за первой закрепляется приоритет).

Впервые такая модель была использо­вана в компании General Electric (GE). Она обычно применя­ется ТНК, число сфер деятельности которых весьма велико. В случае GE 190 сфер бизнеса было разделено на 43 стратегиче­ские группы.

Тем не ме­нее такая структура достаточно широко распространена. Напри­мер, она положена в основу бизнес-структуры корпорации " Нестле", производящей пищевые продукты. В этой корпора­ции в числе вице-президентов выделяется вице-президент по внешнеэкономическим связям, на которого и возложено руко­водство региональными и страновыми филиалами.

Руководство в рамках дивнзиональной структуры может осуществляться и по товарному принципу, когда филиалы за рубежом находятся в подчинении у руководителей производст­ва соответствующего вида продукта. К этой схеме пришли ком­пании с диверсифицированным производством, например GE.

рубежом находятся в подчинении у руководителей производст­ва соответствующего вида продукта. К этой схеме пришли ком­пании с диверсифицированным производством, например GE.

39.Программно-целевая модель управления. Программно-целевой подход основан на процедуре построения " дерева це­лей". Оно строится сверху вниз, начиная от генеральной цели организации, уровень за уровнем, таким образом, чтобы дос­тижение целей последующего уровня обеспечивало достиже­ние целей предыдущего. Таким образом возникает иерархиче­ская структура, известная как " дерево целей". В соответствии с построенным " деревом целей" создается и структура органи­зации, выполняющая данную программу. Иерархия целей на­ходит свое отражение в организационной структуре управле­ния программой. Организация или подразделение, входящее в организационную структуру и ответственное за выполнение определенной группы целей (может быть, одной цели), явля­ется целевой организационной единицей выполнения про­граммы. При этом координацию выполнения программы мо­жет осуществлять специально созданная компания - внутрен­няя фирма (по терминологии, принятой в IBM).

Каждый проект программы может реализовываться от­дельным подразделением (филиалом, ассоциированной или дочерней компанией).

При матричной и программно-целевой моделях управле­ния предпочтение отдается самостоятельным дочерним предприятиям, которые могут быть организованы по одному из следующих принципов:

♦ функциональному: создаются дочерние предприятия, специализирующиеся на выполнении определенных функций, например производства, сбыта, НИОКР и др. Данная система активно используется при преобра­зовании компаний в холдинги, которое прошли многие ныне действующие ТНК;

♦ производственно-технологическому: каждое дочернее предприятие самостоятельно занимается производством и сбытом продукции, при этом оно специализиро­вано по рынкам или видам продукции. Эта система складывается в холдингах, создающихся путем захвата уже существующих предприятий;

♦ функционально-производственному: создаются и специализированные дочерние компании, и отраслевые. Именно к этой схеме в основном и прибегают в раз­личных холдинговых группах 1.

В отличие от функциональной и дивизиональной струк­тур, основным элементом в матричной и программно-целевой моделях управления являются юридически самостоятельные дочерние общества.