![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Модель Пирсона— Брокхофа—Бемера
В большей мере теоретически обоснован подход, развитый Пирсоном, Брокхофом и Бемером.16 В его основе лежит ромб факторов конкуренции М. Портера. Модель М. Портера модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различные возможности размещения центров НИОКР: -среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квалификация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль; -потребительские «поддерживающие отрасли» заменены «поддерживающими технологиями», так как значение технологической инфраструктуры определяется не только на уровне предприятия, но существенно поддерживается имеющимися у научных учреждений (исследовательских институтов, университетов и т. п.) ноу-хау; -спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направления развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов («рыночное», «demand pull»), или продвигающее технологию («технологическое», «technology push») — так как в нервом случае особое значение имеет близость к рынкам и тесный контакт с потенциальными клиентами; ♦ - фактор конкуренции в меньшей степени существен для выбора места расположения центров НИОКР — он оказывает косвенное влияние через изменение уровня инвестиционной активности, но не порождает специфических особенностей для модели. В модифицированный ромб вводятся также внутренние факторы, причем выделяется маркетинговая функция, играющая особую роль при «рыночном» типе развития продукта (рис. 9.9). При размещении подразделений предприятия в разных странах выявляются совершенно иные проблемные точки. В частности, такое размещение приводит к повышенным затратам на координацию внутри предприятия (увеличение организационных издержек из-за увеличения затрат на коммуникации, получение ни формации, переговоры и т. п.) как между подразделениями в разных странах, так и между функциональными службами. С другой стороны, например, непосредственные контакты с ведущими потребителям резко снижают трансакционные издержки. На рис. 9.10 отражены три типа координационных (организационных, трансакционных) издержек, которые изменяются при размещении научно-исследовательских и конструкторских подразделений за рубежом. Данный подход, очевидно, имеет серьезные теоретические и эмпирические основания, однако пока практика применения его явно недостаточна.
79.Появление трансляционного (бухгалтерского) риска связано с тем, что при создании консолидированной финансовой отчетности транснациональной компании, анализе экономической эффективности ее функционирования финансовые отчеты филиалов, выполненные в местных валютах, пересчитываются (транслируются) в валюту, основную для головной компании. При этом в виду неопределенности изменений валютных курсов возникает опасность изменения неблагоприятным образом финансовых показателей транснациональной компании в целом. Так, если курс местной валюты по отношению к основной валюте материнской компании увеличился, то транснациональной компании может получить на своем балансе необоснованное завышение прибыли, за которую ей пройдется платить дополнительно налоги. Если курс местной валюты филиала падает, то прибыль будет существенно занижена и у компании могут возникнуть трудности с получением кредитов в виду ухудшившихся финансовых показателей. Кредиторы могут учесть это обстоятельство, предоставляя кредиты под более высокий процент. Следует отметить, что величина трансляционного риска зависит от особенностей национальных систем бухгалтерского учета. Поэтому многие ТНК параллельно с национальными нормами учета используют Международные стандарты учета (International Accounting Standard) – документы, определяющие общий подход к составлению финансовой отчетности, включающие методы учета отдельных ресурсов и операций фирмы. В целом, глобальный подход к ведению учета и отчетности по единым стандартам может минимизировать влияние трансляционного риска.
86 Экономический (конкурентный) валютный риск появляется, когда изменение валютного курса могут изменить в долгосрочном периоде будущие доходы и издержки компании, т.е. общие денежные потоки, а не результаты конкретных сделок. Он связан с такими вопросами, как установление цен на продукцию, стоимость вводимых основных фондов, размещение инвестиций. Предположим, что американская транснациональной компании создает в Швеции подразделение по производству электродвигателей, предназначенных для шведского рынка. Все доходы и расходы этого филиала подсчитываются в шведских кронах. Предположим, что текущий курс шведской кроны относительно доллара США повысился на 12%. Тогда долларовая стоимость ожидаемых поступлений денежных средств от шведского филиала возрастет на 12%. Следовательно, и рыночная стоимость шведского филиала возрастет также на 12%. Если же текущая стоимость шведской кроны относительно американского доллара упадет на 5%, то долларовая стоимость денежных поступлений от шведского филиала также упадет на 5%, что приведет к снижению рыночной стоимости филиала на те же 5%. Таким образом, экономическим последствием изменения валютного курса является изменение стоимости зарубежного подразделения компании, меняющейся в соответствии с изменением валютного курса. Так как экономические риски проявляются в долгосрочном периоде, то они не могу быть существенно ограничены с помощью техники страхования краткосрочных валютных рисков. Хеджирование таких рисков возможно на основе долгосрочных корректировок всей стратегии работы компании. Природа экономического валютного риска на много сложнее механизмов трансакционного и трансляционного рисков в связи со значительным разнообразием факторов, определяющих чувствительность компании к изменению валютных курсов.
12.Линейная (иерархическая) модель. В ее рамках управляющие воздействия могут передаваться только по вертикальным уровням от высших к низшим. Решения верхнего уровня управления четко регламентируют поведение руководителей нижнего уровня, предоставляя им минимум самостоятельности при принятии хозяйственных решений. Потоки информации направлены от нижних уровней управления, где собирается первичная информация, к верхним. Информация проходит все иерархические уровни снизу вверх, претерпевая, естественно, определенную обработку и отчасти искажаясь. В то же время принятые на верхнем уровне решения идут обратным путем по иерархической цепочке - сверху вниз. Длинные цепи прохождения информации и управленческих решений отнюдь не способствуют гибкости и оперативности организационной структуры. Такие системы управления были свойственны централизованной плановой системе управления. Они оправдывают себя при необходимости проведения чрезвычайных мер, например, в военное время или в условиях мобилизационной экономики. В подобных системах огромную роль играет компетентность и воля руководителя организации. В чистом виде линейные структуры практически не используются современными ТНК, однако они остаются важнейшим базовым элементом при организации более сложных и эффективных структур.
13. Линейно-функциональная модель используется значительно чаще. В этом случае линейное управление между основными производственными организационными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб. На верхнем уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами дочерних компаний. Например, финансовая служба головной компании руководит деятельностью финансовых служб всех дочерних предприятий. Таким образом, основные подразделения, занимающиеся осуществлением технологического процесса, связаны линейно, а обслуживающие подразделения ор ганизованы по функциям и охватывают бухгалтерский учет и отчетность, планирование НИОКР, финансовое планирование, кадры, юридическую службу, безопасность, кооперацию и координацию производства, инвестиции, работу на фондовом рынке и др. К ним часто относят и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, в частности материально-технического снабжения. При этом вице-президенты - главы линейных служб - имеют, как правило, большие контрольные полномочия, чем главы функциональных служб. Иногда в рамках подобной системы особый статус придается финансовому блоку группы - банкам, инвестиционным компаниям, страховым компаниям, пенсионным фондам, брокерским фирмам и др. Достоинство подобной системы - возможность оперативно регулировать отдельные аспекты функционирования корпорации при осуществлении управления из единого центра. Ее недостатки связаны с невозможностью обеспечить полную согласованность отдельных служб, а также с возникающей " ведомственностью" и утратой службами понимания общих целей предприятия. Данная модель использовалась на ранних стадиях практически всеми ТНК. Наиболее последовательным ее приверженцем является корпорация Ford.
4. Дивизионалъная модель организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 40-50-х гг. При такой системе организации отдельные подразделения ТНК, обычно расположенные в разных странах или занимающиеся производством разных групп товаров, работают почти как автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки. В рамках данной модели строится структура управления по отраслям и регионам, то есть в соответствии с номенклатурой продукции или географией сбыта. При этом каждая отрасль может состоять из нескольких дочерних компаний ТНК. Данная система активно используется финансовыми холдингами, в состав которых нередко входят предприятия совершенно различных отраслей. При этом аппарат управления головной компании малочислен, материн екая компания взаимодействует с дочерними компаниями в основном на уровне их руководства; нет прямой соподчинен-ности определенных служб материнской компании и дочерних компаний. Данная система (именуемая также децентрализованной) весьма удобна для ТНК с разбросанными по всему миру, не связанными между собой дочерними компаниями. Такой модели долгое время придерживалась IBM. Недостатком этой системы является появление " оторванности" отдельных организационных единиц, часто не имеющих достаточных стимулов к проведению единой политики корпорации. Усложняется контроль за деятельностью отдельных служб дочерних компаний, а это как раз и составляет основное преимущество линейно-функциональной системы. Поэтому дивизио-нальная модель часто совмещается с линейно-функциональной, образуя синтетическую " функционально-дивизиональную структуру".
83. Функционально-дивизионалъпая модель в отличие от обычной дивизиональной (часто эти модели объединяются) характеризуется формированием отдельных " групп" в составе ТНК, состоящих из ряда взаимосвязанных дочерних компаний. Группы могут быть производственными (" центры прибыли"), сбытовыми (" центры реализации"), финансовыми (" центры инвестиций"). Центром каждой группы становится субхолдинг. Каждую из групп можно рассматривать как элементарную ячейку холдинговой структуры. Таким образом, в этой модели место организационных единиц занимают группы, что делает структуру многоуровневой. Функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении - соответствующего функционального управления в материнской компании и руководителя дочерней компании (при этом за первой закрепляется приоритет). Впервые такая модель была использована в компании General Electric (GE). Она обычно применяется ТНК, число сфер деятельности которых весьма велико. В случае GE 190 сфер бизнеса было разделено на 43 стратегические группы. Тем не менее такая структура достаточно широко распространена. Например, она положена в основу бизнес-структуры корпорации " Нестле", производящей пищевые продукты. В этой корпорации в числе вице-президентов выделяется вице-президент по внешнеэкономическим связям, на которого и возложено руководство региональными и страновыми филиалами. Руководство в рамках дивнзиональной структуры может осуществляться и по товарному принципу, когда филиалы за рубежом находятся в подчинении у руководителей производства соответствующего вида продукта. К этой схеме пришли компании с диверсифицированным производством, например GE. рубежом находятся в подчинении у руководителей производства соответствующего вида продукта. К этой схеме пришли компании с диверсифицированным производством, например GE.
39.Программно-целевая модель управления. Программно-целевой подход основан на процедуре построения " дерева целей". Оно строится сверху вниз, начиная от генеральной цели организации, уровень за уровнем, таким образом, чтобы достижение целей последующего уровня обеспечивало достижение целей предыдущего. Таким образом возникает иерархическая структура, известная как " дерево целей". В соответствии с построенным " деревом целей" создается и структура организации, выполняющая данную программу. Иерархия целей находит свое отражение в организационной структуре управления программой. Организация или подразделение, входящее в организационную структуру и ответственное за выполнение определенной группы целей (может быть, одной цели), является целевой организационной единицей выполнения программы. При этом координацию выполнения программы может осуществлять специально созданная компания - внутренняя фирма (по терминологии, принятой в IBM). Каждый проект программы может реализовываться отдельным подразделением (филиалом, ассоциированной или дочерней компанией). При матричной и программно-целевой моделях управления предпочтение отдается самостоятельным дочерним предприятиям, которые могут быть организованы по одному из следующих принципов: ♦ функциональному: создаются дочерние предприятия, специализирующиеся на выполнении определенных функций, например производства, сбыта, НИОКР и др. Данная система активно используется при преобразовании компаний в холдинги, которое прошли многие ныне действующие ТНК; ♦ производственно-технологическому: каждое дочернее предприятие самостоятельно занимается производством и сбытом продукции, при этом оно специализировано по рынкам или видам продукции. Эта система складывается в холдингах, создающихся путем захвата уже существующих предприятий; ♦ функционально-производственному: создаются и специализированные дочерние компании, и отраслевые. Именно к этой схеме в основном и прибегают в различных холдинговых группах 1. В отличие от функциональной и дивизиональной структур, основным элементом в матричной и программно-целевой моделях управления являются юридически самостоятельные дочерние общества.
|