Модели портфельного анализа

Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.

Основные этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.

2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.

3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.

4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.

5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

§ Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее

§ Распределение всех видов ресурсов между подразделениями.

§ Анализ портфельного баланса

§ Установление задач для исполнения

§ Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса).

2.4.26. Матрица BCG, GE/McKinsey

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.

2.4.26.1. Матрицу BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.

Критерии определения долговременной привлекательности отрасли включают:

§ размер и темп роста рынка;

§ технологические требования;

§ остроту конкуренции;

§ барьеры входа в отрасль;

§ потребность в капитале;

§ прибыльность отрасли.

Чтобы получить формальный количественный показатель долговременной привлекательности отрасли отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации.

Недостатки:

§ всего 4 клетки, а рынки более разнообразны,

§ нет тенденций (статична),

§ не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями,

§ позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы,

§ мало факторов, игнорируется кривая опыта

По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости)

2.4.26.2. Матрица GE/McKinsey

Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey. Их матрица из девяти ячеек, основана на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия. Оба измерения включают по нескольку факторов, а не один.

Факторы, учитываемые при оценке сильных сторон/конкурентоспособности:

§ доля на рынке,

§ относительное состояние удельных затрат,

§ способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству,

§ знание покупателей и рынков,

§ наличие компетентности,

§ достаточный уровень технологического ноу-хау,

§ прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность - сильные стороны площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Матрица GE/McKinsey

Преимущества:

§ вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая,

§ более широкий набор страт значимых переменных, чем БКГ,

§ девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества

Недостатки:

§ как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий,

§ невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

2.4.26.3. Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл)

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Применение всех матриц обеспечивает понимание:

1. набора отраслей, в которых работает компания

2. потенциальные возможности развития портфеля

3. страт положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли

4. вариантов решений по распределению финансов и ресурсов