Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Определение привлекательности отрасли
|
|
Привлекательность отрасли оценивается путем построения профиля отрасли. Профиль отрасли представляет собой следующую таблицу.
Профиль отрасли:
| Характеристика | Степень привлекательности | ||||
| Весьма привлекательно | Привлекательно | Нейтрально | Не привлекательна | Весьма не привлекательна | |
| Сила конкурентов | |||||
| Сила поставщиков | |||||
| Сила потребителей | |||||
| Высота барьеров | |||||
| Сила покупателей |
В данной таблицы в качестве характеристик приведена модель пяти сил Портера, могут быть использованы и другие альтернативные показатели которые являются существенными для анализа отрасли.
Напротив каждой характеристики проставляется соответствующая ей степень привлекательности, совокупность получаемых отметок, которая также может быть представлена в виде линии соединяющей все отметки или же, как перевернутая на бок гистограмма.
Существует некая матрица жизненного цикла, в которой используются стадии жизненного цикла отрасли. Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании.
Конкурентная позиция:
| Сильная | Средняя | Слабая | |
| Зарождение | |||
| Начало быстрого развития | |||
| Быстрый рост | |||
| Развитие конкуренции | |||
| Зрелость | |||
| Насыщение рынка | |||
| Затухание |
2.4.23. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны
Это анализ результатов деятельности, прибыли, объема продаж, анализ капитализации, качества товаров, портфеля товаров, наличие торговой марки, персонал и др.
Общая схема диагностики предприятия:
1. предварительная идентификация важнейших проблем компании
2. определение стратегических факторов и систем оценочных показателей,
3. оценка соответствия имеющейся информации и системы показателей, информационное насыщение
4. структурирование факторов. Стратегические ресурсы и возможности благоприятные и неблагоприятные
5. оценка соотношения сильных и слабых сторон с основными проблемами, возможностями и ресурсами компании.
К изучению организации можно подойти с разных сторон. Все они не взаимоисключают друг друга. В работе П. Дженстера и Д. Хасси «Анализ сильных и слабых сторон организации» представлены различные варианты подхода к изучению организации. Выделяют «традиционный подход», который рассматривает организацию с точки зрения функциональных срезов. Каждый срез включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Функциональный срез Внутренняя диагностика компании
| Маркетинг. | § Продукция фирмы и ее услуги § Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции § Доля основного и вторичного рынков § Жизненный цикл основных товаров § Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль § Эффективность организации продаж, знание нужд потребителей § Имидж товаров или услуг, их репутация и качество § Эффективность стимулирования продаж и рекламы § Ценовая стратегия и гибкость ценообразования § Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков § Послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание § Соблюдение авторских прав |
| Производство | § Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками § Система контроля основных фондов, оборачиваемость основного капитала § Расположение объектов и их использование § Эффект масштаба § Техническая эффективность объектов и использования оборудования § Эффективность использования смежников § Уровень вертикальной интеграции § Эффективность, стоимость и доходность оборудования § Технологический и затратный потенциал § Исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации § Патенты, торговые марки |
| Финансы | § Ресурсы корпоративного уровня § Налоговая деятельность § Дивидендная политика § Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии § Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования Инвестиционная политика § Система отчетности § Система финансовых коэффициентов |
| Персонал | § Управленческий персонал; опыт и навыки § Производственный персонал: опыт и специальные навыки § Эффективность трудовых ресурсов § Эффективность кадровой политики § Текучесть кадров и прогулы |
| Организационная культура и организация управления | § Имидж и престиж фирмы § Философия компании, нормы и ценности § Структура собственности, заинтересованные стороны § Навыки, способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства § Система планирования § Организационная структура § Система информационных потоков и принятия решений § Эффективность системы контроля исполнения решений § Межорганизационное взаимодействие |
К современным подходам относятся рассмотрение организации с точки зрения компетенций организации, ее возможностей, процессов и технологий. Под компетенцией здесь понимается способность, компетентность организации, предоставляющие ей возможность для осуществления какого-либо вида деятельности. Возможности доказывают, что по-настоящему важны не столько компетенции, сколько возможности, получаемые от использования компетенций.
Процессный подход рассматривает организацию, как процесс, основной целью которого становится создание ценности для потребителя.
В работе П. Дженстера и Д. Хасси «Анализ сильных и слабых сторон организации» к процессным подходам отнесены бенчмаркинг, реинжиниринг и подход «цепочка формирования ценности». Кратко рассмотрим каждый подход.
Реинжиниринг (Business Process Re-engineering - BPR) направлен на выявление тех процессов в компании, которые рассматриваются как ключевые, и направлен на то, чтобы начать все сначала, проведя декомпозицию того, что существует на данный момент, и переконструировать систему заново для получения более качественного результата. Это очень сложный процесс, который требует огромных материальных и иных затрат. Он применяется только в исключительных случаях.
Бенчмаркинг – это последовательный и непрерывный процесс измерения; процесс постоянного измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности.
Бенчмаркинг очень сложный процесс, проведение которого требует четко разработанного плана:
1. Определение объектов сопоставительного анализа.
2. Уяснение собственного бизнес-процесса.
3. Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров.
4. Установление деловых связей с компанией-партнером.
5. Исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу
6. Уяснение разницы.
7. Сравнение полученных данных.
8. Подготовка доклада по итогам сопоставительного анализа.
9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников.
Результатом бенчмаркинга не должно стать слепое копирование приемов и методов, используемых другой компанией. Следует внимательно проанализировать различия между сравниваемыми компаниями и выяснить, можно ли сделать поправку на эти различия.