Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого регулирования

Стратегия быстрого реагирования

Позволяет компании быть максимально гибкой и оперативно реагировать на изменения на рынке. Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, «успешные» всегда готовы быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Проблема состоит в том, как сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами?

Фокусироваться, нельзя диверсифицироваться

Одним из способов минимизировать этот риск является концентрация усилий и ресурсов. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость.

2.4.13. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмен с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют другие организации. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в LR перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте организации в ней. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Инструменты анализа внешней среды организации

Используется несколько методов анализа внешней среды: модель «пяти сил», модель чистой (итоговой) ценности, PEST-анализ, модель, которая включает: мониторинг, сканирование, проектирование и оценивание.

2.4.14. PEST-анализ. (экологический и институциональный фактор)

PEST-анализ позволяет выявить основные факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции

По первым буквам факторов внешней среды:

Политические - должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов гос. власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Входят: какие программы пытаются провести политические партии, какие группы лоббирования существуют в органах гос. власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовой сфере возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы. Базовые характеристики политической системы: идеология правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, степень общественного недовольства и насколько сильна оппозиция. Зачем изучать: ключевой процесс полит. компоненты – борьба за власть, которая в свою очередь связана с регламентацией оборота денег. Власть, с одной стороны, определяет доступ к деньгам, с другой – как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на гос. нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования организации.

Экономические - позволяют понять, как формируются и распределяются ресурсы, что очень даже важно для организации. Нужно изучить: ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения и т.д. Важно обратить внимание на: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образования рабочей силы, величина з/п. Также важно определить темпы роста или снижения в отрасли, так как они на прямую влияют на соотношение спроса и предложения, на уровень входных барьеров в отрасль. Для стратегического управления важны не сами показатели, а то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также надо вскрыть потенциальные угрозы. Анализ экономической компоненты должен проходить комплексно.

Социо-демографические - этот анализ направлен на уяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, какие обычаи и верования, каковы людские ценности, демографическая структура, рост населения, уровень образования, мобильность людей, возраст и половой состав и т.д. Эта компонента влияет не только на макроокружение, но и на внутреннюю среду организации. Корме того, хотя эти факторы меняются медленно, они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Технологические факторы - позволяет вовремя увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования старой и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опасно поздно заметить открывшиеся возможности, т.к. это приведет к отставанию и потере доли рынка, а дальше все ясно. Сюда же относятся вложения в НИОКР.

Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать огромные суммы денег, чтобы не допустить загрязнения или ухудшение физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде.

Институциональный сегмент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого города.

2.4.15. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы

Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в LR перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и грозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для зашиты LR конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

К возможностям относятся:

§ выход на новые рынки или сегменты рынка;

§ расширение производственной линии;

§ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

§ добавление сопутствующих продуктов;

§ вертикальная интеграция;

§ возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

§ самодовольство среди конкурирующих фирм;

§ ускорение роста фирм.

К угрозам:

§ возможность появления новых конкурентов;

§ рост продаж замещающего продукта;

§ замедление роста рынка;

§ неблагоприятная политика правительства;

§ возрастающее конкурентное давление;

§ рецессия и затухание делового цикла;

§ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

§ изменение потребностей и вкуса потребителей;

§ неблагоприятные демографические изменения.

Для детального анализа строятся матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей по вертикале ранжируется вероятность использования возможностей (высокая - средняя - низкая) а по горизонтали сила влияния (сильное - умеренное - малое). В матрице угроз по вертикали ранжируется вероятность реализации угрозы, а по горизонтали возможные последствия. Эти матрица дают представление, какие возможности и угрозы заслуживают особого внимания, какие необходимо иметь в виду, а на какие вообще не стоит обращать внимание.

Матрица возможностей:

Вероятность использования возможности	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Матрица угроз:

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СЬ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

2.4.16. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция

Рынок - это неформальная интегрированная сеть, где продавцы и покупатели взаимодействуют, устанавливая альтернативы, в соответствии с которыми они будут взаимодействовать в будущем.

Отрасль - это совокупность компаний, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, конкурирующих на 1 и том же потребительском рынке.

Цель отраслевого анализа - оценка привлекательности отрасли и товарных рынков.

1. снижение привлекательности отрасли - 1 из главных факторов изменения стратегии.

2. отслеживание динамики развития отрасли.

3. поиск возможностей и угроз в непосредственном окружении (в т.ч. конкуренции).

4. определение ключевых факторов успешности (КФУ) для конкретной отрасли.

5. позиционирование компании в отрасли.

Основные показатели, которые надо учитывать при анализе отрасли:

1. Реальный и потенциальный размер отрасли.

2. Перспективы роста и стадии ее жизненного цикла.

3. Структура и масштабы конкуренции.

4. Структура отраслевых издержек.

5. Система сбыта продукции.

6. Тенденции развития отрасли.

7. Ключевые факторы успеха.

Таким образом, конкуренция - один из основных показателей отрасли.