Анализ хозяйственной деятельности предприятия (организации)

Проведем АВС –анализ для всего ассортимента продукции предприятии ООО «Хельга».

Каждая группа состоит из ассортиментных позиций, которые образуют низшую ступень классификации. Товарный ассортимент характеризуется широтой, глубиной и сопоставимостью. Динамика ассортимента представлена в таблице 3.

Из таблицы можно сделать вывод, по всем подгруппам заметно увеличение товаров, организация расширяет свой товарный ассортимент. Особенно заметно увеличение по товарной группе сыр – на 50 товарных единиц, темп роста составил104, 2%, по группе творог – на 40 товарных единиц, темп роста составил 104, 5%, десерты молочные – на 50 товарных единиц, темп роста – 102, 7%, самое большое увеличение по группе мороженое – на 100 товарных единиц, темп роста 100%.

В общем, ассортимент увеличился на 422 товарных единицы, темп роста составил 109, 2%.

АВС – анализ наиболее распространенный метод исследования, способствующий оптимизации ассортимента в торговле. Увеличение продаж и повышение эффективности ассортимента напрямую зависят от правильной оценки прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия «залеживающихся товаров».

Таблица 3. Структура ассортимента товаров ООО «Хельга» (тыс. руб.)

Главное положение закона Паретто, на самом деле сформулированного применительно к итальянской экономике, утверждает принципиальное значение соотношения 80/20. Применительно к формированию торгового ассортимента это значит, что 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот оставшиеся четыре пятых товаров приносят дохода всего 20%. Результатом АВС анализа является возможность определения наиболее доходных 20% товаров (таблица 4).

Таблица 4. Результат АВС анализа

В данном случае закон Паретто об оптимальном соотношении 80/20. применительно к формированию торгового ассортимента, где 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот, не соблюдается, что говорит об неэффективности ассортиментной политики.

Таким образом в данной главе рассмотрели существующую систему продвижения товаров на предприятии ООО «Хельга» и выявили влияние объема продаж на экономические показатели предприятия. На основании проведенного анализа выявили следующую зависимость:

Прибыль увеличилась на 2550 тыс.р. за счет увеличения выручки и на 47057 тыс.р. за счет уменьшения суммы коммерческих расходов. Но уменьшилась за счет увеличения себестоимости на 651, 656 тыс.р.

Таким образом увеличение объема продаж не повлияло на ускорение оборачиваемости.

Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли выросла с -0, 52 до 2, 01; по прибыли от продажи - увеличилась с 2, 4 до 6, 79, а по чистой прибыли увеличилась с -0, 57 до 1, 48. То есть с рубля продаж по налогооблагаемой прибыли получено 2, 01 рубля прибыли, по прибыли от продаж - 6, 79 рубля прибыли, а по чистой прибыли - 1, 48 рубля прибыли.

Оценка деятельности, определение перспектив развития, составления и реализации производственно-финансового плана

В рамках хозяйственной деятельности на 2016г., Общество продолжит осуществлять следующие основные виды деятельности:

• оптовые продажи продуктов питания в т.ч., закуп, хранение и реализация свежемороженой рыбы;

• фасовка рыбы свежемороженой;

• оказание услуг по хранению/сдаче в аренду складских, офисных, бытовых и прочих помещений.

Для дальнейшего успешного развития предприятия, необходимо определить стратегические цели в целом по предприятию, проанализировать текущее состояние каждого направления деятельности, оценить возможности развития, угрозы и утвердить тактические задачи.

Основной задачей на 2016год, для ООО «Хельга», будет являться задача преодоления убыточной деятельности, утверждение среднесрочной стратегии развития на 2016-2018 годы, подготовка предприятия к инвестиционной деятельности в соответствии с определенной стратегией развития.

При разработке стратегии будет учтено:

1. Необходимость скорейшего интенсивного развития собственного производства готовой продукции, с целью покрытия значительных постоянных издержек, связанных с обслуживанием большого имущественного комплекса и инфраструктуры. С этой целью, при разработке стратегии, будут учтены следующие задачи:

1.1. Производство фасованной рыбы:

- Вывести направления деятельности на положительный финансовый результат;

- Достичь требуемых по бизнес-плану объемов производства;

- Провести анализ и корректировку выпускаемого ассортимента;

- Внести, при необходимости, корректировки в технологические процессы и в техническое оснащение производства;

1.2. Производство мороженого:

- Утвердить конкурентные преимущества будущей продукции предприятия, и, на их основе, окончательно утвердить концепцию проекта;

- Завершить этап проектирования, утвердить проект реконструкции;

- Поставить задачу сокращения сроков инвестиционной фазы;

- Продолжить в 2015г. работы по реконструкции цеха мороженого, которые включают в себя: капитальный ремонт помещений, замену производственного оборудования, строительство отдельного компрессорного цеха;

1.3. Подготовить инфраструктуру предприятия, органы управления, штатную структуру к значительному росту объемов производства и реализации готовой продукции;

2. Необходимость развития и повышения финансового результата по направлению Оптовой реализации свежемороженой рыбы, как направлению, в котором предприятие имеет историческую компетенцию, налаженные хозяйственные отношения и полностью соответствующую инфраструктуру, практически созданную изначально по проекту для этих целей;

3. Необходимость глубокого анализа и значительной корректировки направления деятельности Оптовая реализация продуктов питания, включающего задачи:

- Провести анализ ассортиментного портфеля, брендов, ассортиментных групп;

- Пересмотреть коммерческую политику предприятия;

- Изменить схемы ценообразования для преодоления убыточной деятельности;

- Перейти от количественной в качественную торговую деятельность;

- Автоматизировать процессы приема заказов, учета и перемещения готовой продукции, выписки с применением новейших программных продуктов в связи со значительным нарастанием информационных баз хранения данных.

Для решения данной задачи, также необходимо проводить серьёзные маркетинговые исследования, которые будут включать в себя:

• анализ конкурентов;

• анализ конкурентоспособности продукции;

• анализ и тенденции развития отрасли;

• анализ удовлетворённости покупателей.

Таким образом, направление Оптовой реализации продуктов питания потребует от Общества наибольшего отвлечения временных, трудовых и финансовых ресурсов, наиболее пристального внимания, анализа деятельности. Поэтому, в условиях наращивания производства готовой продукции, в рамках разработки и утверждения стратегии развития предприятия, предстоит рассмотреть вопрос либо о стратегическом развитии направления в рамках предприятия, либо о специализации предприятия на производственной деятельности.

После определения стратегического направления развития, предстоит определить и направление комплексного развития деятельности технологического цеха, которое включает в себя:

• автоматизацию процессов и действий с целью эффективного использования производственных площадей;

• оптимизацию размещения и хранения готовой продукции и товаров.

Выше озвученная информация относится к стратегическим направлениям деятельности. Кроме стратегических задач, можно отметить и ряд тактических. К ним можно отнести:

• в 2015 г. будет проведена техническая экспертиза (обследование) технологического цеха (холодильника), в целях разработки стратегии реконструкции существующего холодильника;

• планируется увеличение автомобильного парка хладокомбината на 12 машин. Таким образом, для обслуживания клиентов, у хладокомбината в распоряжении будет иметься порядка 40 единиц специализированных автомобилей – рефрижераторов.

• В рамках мероприятий по эффективному потреблению ресурсов продолжится модернизация нулевых камер, направленная на устранение потерь холода.

Задачами управления рисками в торговле являются снижение возможных потерь от воздействия данного вида до минимума и получение максимально возможной прибыли. Конечной целью управления рисками на предприятиях торговли служит возможность дальнейшего сотрудничества с партнерами в интересах расширения своего бизнеса и укрепления своих конкурентных позиций на рынке.

Одним из основных и доступных методов управления рисками является построение карты рисков. Данный метод доступен как менеджерам, обладающим знаниями в области риск - менеджмента, так и неспециалистам.

Карта рисков - это отображение основного числа рисков организации с помощью построения графиков и их описания.

По горизонтальной оси карты рисков отображается значимость, а по вертикальной оси - вероятность риска.

Процесс формирования карты рисков рассмотрим на примере принятия стратегического решения ООО «Хельга» о расширении ассортимента реализуемых товаров путем увеличения доли гастрономических товаров

Для построения карты рисков необходимо определение всех потенциально возможных рисков, угрожающих деятельности организации. Всем рискам даются качественные характеристики, такие как объект риска, факторы риска и последствия. Объект риска представляет собой объект, подвергающийся потенциальным угрозам. Факторы риска вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия представляют собой возможные потери, вызванные уязвимостью объекта риска и природой факторов риска. Далее необходимо ранжировать риски по методу «значимость - вероятность». Качественные ранги значимости определяют в нисходящем порядке и выделяют: I — катастрофическое воздействие, II — критическое; III - существенное; IV - граничное воздействие. Ранги вероятности также определяются в качественных характеристиках: А - точно произойдет; В - почти точно произойдет; С - не обязательно произойдет; D - возможно; Е - почти невозможно; F - невозможно. Таким образом, выстраивается сочетание вероятности возникновения и значимости каждого риска. Необходимо, чтобы каждому сочетанию соответствовал один вид риска.

Результаты сценарного анализа рисков организации проведены в таблице 5.

Таблица 5. Результаты сценарного анализа рисков ООО «Хельга».

По полученным данным составляется карта рисков (рис. 3.1), на которой прокладывается ломаная линия - граница терпимости, определяющая риски, которые в настоящий момент времени можно считать терпимыми, от тех, которым прямо сейчас необходимо уделить большое внимание и взять их под строгий контроль. Критические риски находятся выше границы терпимости в правом верхнем углу и считаются для компании непереносимыми, по мере приближения к границе терпимости риски становятся более управляемыми и менее опасными для организации. Те риски, которые расположены ниже границы в левом нижнем углу, считаются терпимыми.

Рисунок 3- Карта риска ООО «Хельга».

Из рисунка 3 видно, что наиболее существенными рисками ООО «Хельга» являются увеличение расходов на содержание складских помещений и недополучение прибыли от реализации гастрономических товаров, потому что вероятность возникновения этих рисков при расширении товарооборота велика, а величина финансовых вложений значительна. Перевести данные риски в разряд менее опасных можно за счет сокращения остальных рисков. Если менеджеры организации наладят каналы поставки и сбыта дополнительных товаров и тем самым обеспечат прибыльность реализации гастрономических товаров, то финансирование расширения склада, приобретения нового оборудования и увеличение расходов на продажу будет для организации не так опасно.

Таким образом, картографирование рисков - это процесс, охватывающий все стороны деятельности, позволяющий выделить, расположить по значимости и количественно оценить риски организации. Его ценность состоит в поддержке принятия управленческих решений при развитии новых стратегических направлений развития предприятия. Одним из наиболее распространенных видов управленческой деятельности является принятие решений в условиях неопределенности, что сопряжено с риском в случае принятия ошибочного решения.

Для обоснования выбора решения в условиях неопределенности целесообразно использовать методы теории игр, в которой применяются следующие критерии:

1) критерий Лапласа;

2) критерий макси - макса;

3) критерий Вальда;

4) критерий Сэвиджа;

5) критерий пессимизма-оптимизма Гурвица.

Воспользуемся данными методиками для принятия оптимального решения организацией, функционирующей в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры.

ООО «Хельга» планирует в апреле 2013 г. увеличить количество реализуемых гастрономических товаров. Поскольку для хранения товаров необходимо холодильное оборудование, требуется определить количество холодильных камер.

Исходные данные для стратегического планирования приведены в табл. 6.

Таблица 6. Исходные данные для принятия решения в условиях неопределенности.

Первым этапом принятия решения в условиях неопределенности является построение матрицы решений (табл. 7), элементы которой показывают прибыль при принятии i-го решения при j-м спросе на рынке товаров.

Таблица 7. Матрица решений ООО «Хельга».

В табл. 3 х_i - планируемое количество холодильных камер, S_j – объем спроса на товарном рынке.

Определим три альтернативные стратегии:

х1 - организация приобретает одну холодильную камеру;

х2 - организация приобретает две холодильные камеры;

х3 - организация покупает три холодильные камеры.

Предположим, что на товарном рынке возможен спрос трех видов:

S1 - объем спроса составляет 350 кг,

S2 - объем спроса составляет 700 кг,

S3 - объем спроса составляет 1050 кг.

Элементы матрицы представляют собой прибыль от реализации гастрономических товаров и заполняются по формуле:

где Wij - элемент матрицы решений;

Ц - цена реализации одного кг гастрономических товаров;

min(x; Sj) - наименьший из показателей «количество камер» или «спрос» на рынке, так как количество приобретенных товаров ограничивается емкостью камеры;

Цп - цена приобретения одного кг гастрономических товаров;

УдРП х ВР(х; Sj) - удельный вес расходов на продажу в выручке от реализации сложившейся при i-м количестве оборудования j-м спросе.

Поиск оптимального решения в условиях неопределенности начнем с критерия Лапласа. В соответствии с этим критерием оптимальным считается действие, которому соответствует формула:

где i - номер строки; j - номер графы;

n - количество элементов в строке;

Wij - элементы матрицы решений.

Смысл формулы стоит в том, что если вероятности явлений неизвестны, то они должны приниматься за равные.

Для применения критерия Лапласа находим:

W, = (2790 + 2790 + 2790) / 3 = 2790 (руб.)

W = (-28965 + 5580 + 5580) / 3 = -5935 (руб.)

W3 = (-60720 + (-26175) + 8370) / 3 = -26 175 (руб.)

Из рассчитанных значений выбирается максимальное.

При данном методе оптимальной является первая стратегия предполагающая, что организации необходимо приобрести одну холодильную камеру и при этом можно рассчитывать на прибыль в размере 2790 руб.

С помощью критерия макси - макса определяется стратегия, максимизирующая максимальную прибыль при различном объеме спроса на рынке. Данный метод также называют критерием оптимизма.

Критерий Вальда, или максимин, - это решение, стремящееся минимизировать убытки. По этому критерию необходимо определить наихудший из возможных результатов каждой стратегии, а затем выбрать стратегию, обещающую наилучший из наихудших результатов [1].

Критерий Сэвиджа так же, как и критерий Вальда, — это критерий крайнего пессимизма, но в данном случае худшим является не минимальная прибыль, а максимальная потеря в сложившихся условиях.

Критерии Сэвиджа предполагает выбор той стратегии, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации.

Выбор решения по этому критерию предполагает следующую последовательность действий:

1) составляется матрица потерь, элементы которой отражают упущенную выгоду в результате принятия ошибочных управленческих решений;

2) по матрице потерь выбирается решение, дающее наименьшее значение максимального сожаления.

Матрица потерь (табл. 3.4) представляет собой измененную матрицу решений. В пределах каждого столбца самое лучшее значение прибыли вычитается из всех остальных, в том числе из себя самого. Полученная разность между позициями означает величину потерь.

Из табл. 8 видно, что наибольшее значение среди минимальных элементов строк составляет -5580 руб., то есть, выбрав первую стратегию и купив одну холодильную камеру, можно гарантировать, что при наихудшем варианте развития событий убытки будут минимальными.

Таблица 8. Матрица потерь по критерию Сэвиджа.

Критерий решения Гурвица предполагает определение индекса d для каждой стратегии, который представляет собой средневзвешенное ее минимальных и максимальных решений:

где di - индекс решений;

α - коэффициент оптимизма, располагающийся в диапазоне от 0 до 1;

Мi - максимальное значение показателей в i-й строке;

mi - минимальное значение показателей в i-й строке.

Стратегия с самым высоким значением di определяется в качестве оптимальной.

Коэффициент оптимизма располагается в диапазоне от 0 до 1, что дает! возможность лицу, принимающему решение, выражать свое отношение к риску с различной степенью оптимизма. Если менеджер, принимающий решение, оценивает ситуацию пессимистично, то а принимается равной 0, в этом случае результат аналогичен критерию Вальда. Если менеджер оценивает ситуацию оптимистично, то а = 1, при этом результат будет такой же, что и при критерии макси - макса.

Расчет вероятного объема прибыли ООО «Хельга» по критерию Гурвица приведен в таблице 9.

Таблица 9. Применение критерия Гурвица к матрице решений ООО «Хельга».

При расчете критерия Гурвица используется три значения коэффициента оптимизма с целью предотвращения влияния оптимистичной или пессимистичной политики лица, принимающего решения. При а = 0, 2 вероятность успеха считается меньшей, чем неудачи. При а = 0, 5 вероятность успеха и неудачи одинакова. При а = 0, 8 вероятность удачи более высокая, чем неудачи.

Из табл. 9 видно, что при различных значениях а оптимальной является первая стратегия, предполагающая, что покупать больше одной камеры нецелесообразно.

Обобщая результаты выбора оптимального объема приобретаемых товаров, в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры составим таблице 10.

Таблица 10. Результаты принятия решений в условиях неопределенности.

Применив критерии теории игр для поиска оптимального решения в условиях нестабильности и неопределенности, мы выявили, что организации целесообразно приобрести одну холодильную камеру. Использование первой стратегии позволит минимизировать возможные убытки при неустойчивой рыночной конъюнктуре.

Таким образом, управление рисками состоит в том, чтобы выявлять, анализировать и контролировать риск, который может угрожать финансовому состоянию любого торгового предприятия. Управление риском осуществляется лишь тогда, когда руководство осознает наличие и существование риска и опасности нанесения ущерба его материальным и имущественным интересам. Методом, позволяющим выявить риски, стоящие перед организацией, является построение карты рисков.

Данный метод используется как в целях стратегического планирования деятельности, так и для принятия решений относительно новых проектов.

Картографирование рисков позволяет быстро оценить риски, возникающие при реализации управленческих решений.

Для выбора оптимального решения в ООО «Хельга» при наличии риска и неопределенности было рекомендовано использовать методы теории игр. Критерии выбора оптимального объема реализации товаров позволят минимизировать убытки организации и определять минимальную гарантированную прибыль.

Заключение

В результате прохождения практики на базе организации ООО «Хельга» пришли к следующим выводам:

ООО «Хельга» - это современное предприятие с развитой инфраструктурой, мощными холодильными емкостями, железнодорожными подъездными путями, собственным парком грузоподъемной, автомобильной техники, экологически чистым производством мороженого, жидкой углекислоты и сухого льда.

Рынок промышленного производства «холода» в Пермском крае ограничен и представлен крупными игроками:

- Пермский хладокомбинат «Созвездие» (далее ПХК);

- Пермрыба (далее ПР);

- Хладотерминал Госрезерва.

В настоящее время большая часть складских ООО «Хельга» используется для собственных нужд, связанных, прежде всего с размещением продукции цеха мороженого и цеха рыбной фасовки, а также товаров для продажи. На долю сторонних арендаторов/хранителей приходится менее 20% площадей.

В 2014 г. общество продолжило работу по развитию собственных продаж. Продажи в данном направлении включают в себя:

- реализацию замороженной рыбы, птицы, мяса;

- реализацию заморозки (овощи, пельмени, полуфабрикаты) и мороженого собственного производства и мороженое других производителей;

- реализацию охлаждённой продукции (птица, яйцо, мясо).

С учётом имеющихся преимуществ: наличие собственных складских помещений, удачное логистическое расположение (автомобильный и железнодорожный транспорт), стабильные контракты, работа слаженной коммерческой команды, налаженные связи с крупными покупателями, Общество целенаправленно развивается на рынке продуктов питания Пермского края и прилегающих территорий.

В 2014 году стратегическим вектором развития было выбрано наращивание объемов продаж.

С учетом поставленной задачи, достигнуты следующие результаты:

1. 45% - рост АКБ (активная клиентская база) через увеличение количества торговых точек (4354 в 2014 г. к 3020 в 2013 г.)

2. Увеличение показателя «средняя отгрузка в ТТ» (в канале традиционная розница:

+ 25% в натуральном выражении (2, 728 т. в 2014 г. к 2, 176 т в 2013 г.)

+ 60% в стоимостном выражении (245, 6 тыс. руб. в 2014 г. к 153, 6 тыс. руб. в 2013 г.)

3. 20% - рост товарооборота в натуральном выражении (20, 4 тыс. т в 2014 г. к 17 тыс. т в 2013 г.)

4. 45% - рост товарооборота в стоимостном выражении (2 131, 4 млн. руб. в 2014 г. к 1 473, 4 млн. руб. в 2013 г.)

В рамках хозяйственной деятельности на 2016г., Общество продолжит осуществлять следующие основные виды деятельности:

• оптовые продажи продуктов питания в т.ч., закуп, хранение и реализация свежемороженой рыбы;

• фасовка рыбы свежемороженой;

• оказание услуг по хранению/сдаче в аренду складских, офисных, бытовых и прочих помещений.

Для дальнейшего успешного развития предприятия, необходимо определить стратегические цели в целом по предприятию, проанализировать текущее состояние каждого направления деятельности, оценить возможности развития, угрозы и утвердить тактические задачи.

Основной задачей на 2016год, для ООО «Хельга», будет являться задача преодоления убыточной деятельности, утверждение среднесрочной стратегии развития на 2016-2018 годы, подготовка предприятия к инвестиционной деятельности в соответствии с определенной стратегией развития.

При разработке стратегии будет учтено:

1. Необходимость скорейшего интенсивного развития собственного производства готовой продукции, с целью покрытия значительных постоянных издержек, связанных с обслуживанием большого имущественного комплекса и инфраструктуры. С этой целью, при разработке стратегии, будут учтены следующие задачи:

2. Необходимость развития и повышения финансового результата по направлению Оптовой реализации свежемороженой рыбы, как направлению, в котором предприятие имеет историческую компетенцию, налаженные хозяйственные отношения и полностью соответствующую инфраструктуру, практически созданную изначально по проекту для этих целей;

3. Необходимость глубокого анализа и значительной корректировки направления деятельности Оптовая реализация продуктов питания.

Таким образом, направление Оптовой реализации продуктов питания потребует от Общества наибольшего отвлечения временных, трудовых и финансовых ресурсов, наиболее пристального внимания, анализа деятельности. Поэтому, в условиях наращивания производства готовой продукции, в рамках разработки и утверждения стратегии развития предприятия, предстоит рассмотреть вопрос либо о стратегическом развитии направления в рамках предприятия, либо о специализации предприятия на производственной деятельности.